论企业组织的人性化管理

来源:用户上传      作者: 蒲德祥

　　摘要:企业在竞争中,其他资源的无差异性导致人性化管理成为企业关注的焦点问题。人性化管理涵盖了行为管理、人本管理、能本管理、文化管理、和谐管理以及幸福管理等理论与思想。为此,企业组织应通过人性化管理建立以幸福为中心的价值观系统,使人的价值得以真正体现。
　　关键词:企业组织;人性化;幸福
　　中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)09-0047-05
　　
　　在管理理论与管理实践中,人性化的管理问题已经成为理论界和企业家们关注的热点问题。然而,由于人性化管理问题的复杂性,无论在理论研究层面上,还是在管理实践层面上,都还存在诸多值得进一步思考和探讨的课题。为此笔者试图从人性化的视角对管理理论与思想进行诠释,以求教于同仁。
　　
　　一、行为管理
　　
　　行为管理理论始于20世纪20年代。行为管理重视研究人的心理、行为对高效率地实现组织目标的影响作用。它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等因素研究人的行为规律,特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系,并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为,以提高工作效率,实现组织要求的目标。该理论的具体内容有以下三个方面:
　　1. 梅奥及其领导的霍桑实验。该实验认为,员工是社会人而非经济人,企业中存在着非正式组织,生产率的提高主要取决于员工的工作态度以及他和周围人的关系。
　　2. 人性理论。麦格雷戈的X-Y理论专门研究企业中人的特性问题的理论,X理论是对经济人假设的概括,而Y理论是根据社会人、自我实现人的假设。他把员工看成是社会人,有社会心理需要;企业中存在非正式组织,而其产生是符合人与人之间社会、人际交往需要的;通过激发士气,也能提高生产率。而阿吉里斯提出了不成熟―成熟理论,对消除个性与组织之间的不协调有着积极的作用。
　　3. 需要理论。需要理论的主要内容有:(1)马斯洛的需要层次理论。该理论认为,人的需求分为生理需要、安全需要、社交的需要、自尊与受人尊重的需要以及自我实现的需要等五个层次。(2)赫茨伯格的双因素理论。他把影响员工行为绩效的因素分为保健因素与激励因素,前者指得到后没有不满,得不到则产生不满的因素,如企业政策、工资水平、工作环境等;后者指得到后感到满意,得不到则没有不满的因素,如工作成就感、对未来发展的期望、责任感等。管理人员必须抓住能促使员工满意的因素。(3)麦克莱兰的成就需要理论。他指出,人们有三类需要,即成就需要、关系需要和权力需要。任何一个组织都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体,不同层次的人具有不同的需要,因此,管理人员要根据不同人的不同需要来激励,尤其应设法提高人们的成就需要。(4)弗鲁姆的期望理论。该理论认为,人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标,即激励实质上是选择过程,促使人们去做某些事的心理将依赖于评价和期望值两个因素。(5)波特―劳勒模式。该模式认为,激励不是一种简单的因素关系,人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性,管理者应当仔细评价其报酬结构,把努力―成绩―报酬―满足这一连锁关系运用到管理系统中去。
　　
　　二、人本管理
　　
　　人本管理是20世纪60年代兴起的一种现代管理思潮和管理模式。人本管理是以人为中心的管理,它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源,新生个人价值,全面开发人力资源,通过企业文化建设,培养全体员工共同的价值观,运用各种激励手段,充分调动人的积极性和创造性,引导全体员工去实现企业的经营目标,依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。它最核心的任务之一,就是充分调动员工的积极性和创造性,以实现个人的自我价值和企业的经营目标。人本管理的主要内容有以下五个方面:
　　1. 依靠人。随着生产实践的发展,人们认识到,决定一个企业的发展能力主要并不在于机器设备,而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是一切资源中最重要的资源,是企业的的活力和竞争力的源泉。因而必须树立依靠人的经营理念,通过全体员工共同努力创造组织绩效。
　　2. 开发人的潜能。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性,释放其潜藏的能量,让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。
　　3. 尊重每一个人。无论是管理者还是普通员工,都是具有独立人格的人,都有做人的尊严和做人的应有权利。作为企业,不仅要尊重每一名员工,更要尊重每一位消费者、每一个用户。
　　4. 塑造高素质的员工队伍。一支训练有素的员工队伍,对企业是至关重要的。每个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代,技术生命周期不断缩短,知识更新速度不断加快,每个人、每个组织都必须不断学习,以适应环境的变化并重新塑造自己。
　　5. 凝聚人的合力。管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质,还要研究整个组织的凝聚力与向心力,形成整体的强大合力。
　　
　　三、能本管理
　　
　　能本管理是一种以能力为本位的管理,是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化,把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量,并实现组织发展的目标以及组织创新。能本管理的内涵有以下四个方面:
　　1. 把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象,而不是笼统地把抽象的人作为管理对象,使管理对象更加具体。
　　2. 把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点,把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。
　　3. 把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能力作为管理的第一追求目标,把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。
　　4. 把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式,主要依靠以人的能力的提高和发挥来创造良好环境作为激励手段。
　　从能本管理的内在机制看,主要有四方面机制:第一,能力发现机制。根据组织发展需要和个人能力现状,管理者确定组织认可的能力范围。在此基础上,管理者采用一定的方式方法,科学地测定每个组织成员能力总量和结构状况,根据其组织使命和不同岗位特点,确定组织认可的能力范围。第二,能力使用机制。在对组织成员的个人能力进行科学测定的基础上,对具有不同能力的组织成员给予不同的待遇。按照组织长远发展和组织成员提高个人能力的需要,将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上,实现组织成员能力的优化组合,达到能力与职责相匹配。第三,能力激能机制。转变管理中的评价与考核观念,建立并完善符合能本管理原则的激能机制。组织管理者可以通过德鲁克的目标管理激发员工在实现组织目标的活动中实现个人目标,从而显示个人的价值和在组织中的地位作用,充分激发员工的进取精神、奉献精神,并在目标体系运行中不断提出新的目标进行测评,鼓励员工向更高的目标去努力。第四,能力开发机制。按照组织长远发展需要,采取各种有效措施促使组织成员潜在能力转化为现实能力,促使组织成员不断提高已有能力的系统活动。把能力开发作为组织成员福利待遇的重要组成部分和促使组织成员努力工作的激励手段,对组织成员进行有计划、有重点的能力开发;定期对组织成员自我能力开发状况进行考核,促进组织成员自我能力开发。

　　
　　四、文化管理
　　
　　文化管理指把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。它从人的心理和行为特点入手,培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感以形成组织自身的文化,从组织整体的存在和发展角度去研究和吸收各种管理方法,形成统一的管理风格并通过公司文化的培育、管理文化模式的推进,激发员工的自觉行为和内在积极性。文化管理在企业文化建设的基础上,依托人性特征,建立人性化的管理理念,通过企业全体成员共同认可的企业精神、价值标准、经营宗旨和各种规章制度来指导和规范企业具体的经营活动和全体成员的日常行为,实现企业经营战略与目标的一致性。文化管理的涵义有以下三个方面:
　　1. 文化管理是以人为本的软管理。管理从本质上说是人的管理和对人的管理,管理的最主要投入是人,其产出根本上也是为了人。企业文化理论把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心,以人为本,强调企业赖以生存和发展的精神环境和外部环境,尤其注重人在现代企业中的积极因素,通过对人的文化引导,使企业的共同价值观渗透到物质和制度里面,从而提高企业的经济效益和社会效益。
　　2. 文化管理是艺术化和科学化相结合的管理方式。企业管理有硬件和软件,其中硬件指经营战略、企业结构和制度;软件指企业领导、技能、作风和共同的价值观念等。过去的管理体制思想强调的是硬管理,而文化管理则把企业当作一个有机的整体,它强调文化层面,通过文化教育引导的手段,使企业的共同价值观念渗透到物质层面和制度层面,达到企业管理硬件与软件的有机结合。这种结合是通过科学化和艺术化相结合的方式来实现的。就是说,在经营战略、企业结构和企业制度层面讲究科学化和现代化,也要讲究人文化和艺术化。
　　3. 文化管理是宏观的战略管理和微观的自我管理相结合的管理方式。企业文化作为企业整体管理理论,在采用文化引导手段的同时,依靠客观的战略管理和微观的职工自我管理、自我控制来实现企业的宗旨、信念、战略目标,把理性管理和非理性管理结合起来。这是一种以尊重个人感情为基础的无形的非正式控制。淡化了管理者和被管理者的概念,强化了文化力的作用和影响,促使企业职工实现自觉的自我控制、自我管理。这是一种柔软而又强有力的行为控制方式。
　　
　　五、和谐管理
　　
　　和谐管理是指企业的管理者通过用民主的、友好的办法来组织和协调员工,使企业形成和谐、友爱、团结的人际关系,最大限度地调动和发挥员工的积极性、自觉性、创造性,较好地实现企业、管理者、员工的目标的一种管理方法。和谐管理是以促进人的和谐发展从而造就其和谐个性为目的的管理,它的核心是尊重、信任、关心、宽容员工,它以激励员工高层次的需要为目标。对组织来说,和谐管理就是促进组织朝既定目标和谐地运行,实现最小的投入、最多的产出。人的和谐发展就是在个人的自觉组织下其内在规定和外在关系上的和谐发展。和谐管理的基本内涵有以下四个方面:
　　1. 和谐管理是一种因素管理。即和谐管理强调要素之间相互关联的和谐问题,要素之间相互激励、减少内耗、实现组织目标。和谐理念关注要素的协调问题,充分考虑组织各要素的整合与优化重组,追求人与人的融合及组织之间的动态平衡,在和谐运行中共享资源,最大程度地实现价值。
　　2. 和谐管理体现人性管理。和谐理念把对人的研究放在很特殊的位置,要求在尊重人、理解人的基础上,营造人和气氛,充分调动组织成员的主观积极性,并最优化达成组织目标和满足人的需要。人性化管理必须确立弘扬人的主体性原则,以人为中心,突出以人为本,充分发挥其创造性与献身精神。因此,人性化管理要充分尊重员工的个体合理需要,尊重他们的自主管理,使之成为活动的主人。
　　3. 和谐管理突出柔性管理。管理应实现刚性管理向柔性管理的转变,促使管理者注意非权力影响力的运用。在传统的刚性管理中,主要运用权威、指令、法规对员工进行控制与惩罚。以法定职务角色去进行管理,对客体缺少信任和感情交往,而使其工作积极性、主动性受到压抑。渗透了和谐思想的柔性管理,要求对员工采用激励为主的管理方式,运用品格、能力、情感等因素进行平等交往和感情沟通。让被管理者出自内心的信赖与认可,和谐原理还要求充分考虑其政治经济需要,重视他们的参与,为员工素质发展铺平道路。它注重对其价值观的引导,满足其心理精神需求,采用协调沟通的方式,让被管理者出自内心接纳,形成团体和谐状态。
　　4. 和谐管理注重管理中的非理性成分。彼得斯分析了过去管理过分拘泥于理性主义的缺陷,指出那是一种见物不见人的管理,管理应当以人为核心,开发一种带感情色彩的管理。规范、程序、量化的理性管理过于依赖于制度,而非理性管理则更重于感情投资,注重人的非理性因素,诸如兴趣、情感等,真正做到让其发挥主动性。要实现理性与非理性的融合、向着线性和非线性相结合的方向转变,就要求管理者深入实际,根据实际情况权宜应变地作出决策,注重个体差异的具体情况,不断创新和完善管理方式。还要求关注诸如人的兴趣、情感、倾向等非理性因素,只有把这些因素调整到最佳状态,才能利于管理目标的实现。
　　
　　六、幸福管理
　　
　　幸福管理指充分发挥和利用每个人的智慧和优势来协调组织的资源以增进组织利益相关者幸福最大化的机制运行过程。幸福管理既是一种价值观,也是一种方法论,其精髓在于激励人、自我实现人、文化人、幸福人的理念,其实质是改变人的生活,使人获得幸福与快乐。幸福管理能顺应人性规律和尊重人的主体性,把组织成员既视为组织管理的第一客体又视为组织管理的主体,注意提升人的地位,发掘人的潜能,发现人的价值,发展人的素质,发挥人的力量,充分发挥组织成员的主动性、积极性、创造性以使组织成员获得了物质性的、社会性的以及价值性的幸福,从而达到管理的终极之善。幸福管理的主要内涵有以下五个方面:
　　1. 幸福管理以幸福指数为管理指标体系。幸福指数使得人们生活质量和工作绩效从外在客观维度转移到内在的心理层面,从宏观社会层面深入到人的微观心理。幸福指数作为一种主观指标,是客观指标的补充与深入,是了解人们主观感受的最佳途径。在企业管理中运用幸福指数可达到以下效果:全面评估员工生活质量和工作满意度;衡量企业人力管理政策效果;帮助员工规划创造幸福生活;了解员工心理健康状况;充分给予员工人格尊严等。这样,有利于提高员工的忠诚度,提高企业的凝聚力,并有效提高用户满意度,从而为企业创造更大的价值。
　　2. 企业管理以幸福最大化为目标。早在约公元前430年,Xenophon就首先提出了管理水平优劣的判别标准问题,他认为,检验管理水平高低的标准是财富是否得到增加,并认为管理的中心任务是得到更多的财富,即管理最优境界就是财富最大化。古典经济学认为财富的增长一定能够带来人们快乐的增长,所以,只要研究财富的原因并以经济增长为中心,社会的幸福与快乐就自然不成问题。因而,财富的多寡被视作间接度量福利水平高低的一个主要指标。然而,Easterlin(1974)提出了著名的“伊斯特林悖论”,即财富增加时,人们的平均幸福水平并未随之提高。伊斯特林悖论意味着经济增长不等同于社会福利的提高,收入或经济增长以外的因素,会显著地影响个人幸福水平。人本主义心理学家也认为,决定人们快乐程度的一个重要因素是人们对幸福和快乐的渴望,这种渴望随着收入的增加而增加,当人们的基本生活需要得到满足后,相对的而不是绝对的收入水平开始影响人们的幸福水平。因此,幸福应当成为政策制订者的主要关注目标。人本经济学正是从这一视角建构自己的理论体系的,其认为经济学是人的生命成本最小化、幸福满足最大化的学说,幸福是人类唯一有理性的终极目的,而人本经济学就是解决有限生命成本约束条件下的幸福满足最大化的问题。因此,企业组织存在的使命是通过组织结构的信息成本最小化和组织人员的生命成本最小化及其两者的互动耦合最小化来最大化组织利益相关者的幸福。

　　3. 潜能的最大发挥以增加自我效能感。幸福管理把实现人的全面幸福作为终极目标,关注人的需要、人的动机、人的素质、人的价值、人的幸福,最大限度地激发人的积极性、能动性。幸福管理坚持为了人的终极之善而管理,不仅把管理看作是一种规制行为,而且还把它看作是人文关怀活动,不仅关注工作效率和贡献,而且重视人的知识和创造力的发挥。此时,管理不只是组织和社会发展的需要,更是使人获得幸福与快乐的需要,也是使人获得全面幸福的需要。幸福管理实质上就是管理者认识人性、理解人性以及不断地影响和塑造人性的过程。因此,幸福管理的核心思想就是实现组织成员潜能的最大发挥使人获得幸福与快乐及其人性得以真正体现。这样,企业组织通过组织成员的最大潜能的发挥,最大限度地使个体人格特质、能力与工作相匹配,并使个体的需要与发展得到满足,使个体对工作的满意度得到提高,使个体的价值在为集体做贡献的过程中建立起强大的自我效能,从而提高了幸福感。
　　4. 培养可移动的职业财产,维护员工幸福感。随着企业组织发展的不可预见性及职业渠道失去稳定性,连结组织与员工的忠诚正渐渐削弱,越来越多的管理者放弃了那些有魅力的工作,而青睐那些他们能把握自己的行动及方向的工作,以获得职业生涯的发展。在这种情况下,帮助管理者相信其工作的重要性非常关键,尤其是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此,好的管理者能激起人们对目标的憧憬,并使管理者有种归属感及工作的自豪感。其次,在知识经济时代,组织很难为管理者设立明确的工作标准及很容易掌握的程式化的规定,在这种情况下,管理者须关注组织和个人的愿景。德鲁克认为,组织需要的管理原则是:能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。使命给了管理者一个前进的方向,在获得组织使命绩效的同时,自身的职业生涯也获得了发展。因此,在组织发展的不可预见性以及知识工作的特性很难为管理者设立明确标准的情况下,管理者在实现组织使命绩效同时,应该以个人使命绩效为原则,即应该为自己职业生涯的发展负责,忠于自己的职业生涯。为此,组织成员应该依靠其可移动的职业财产,即到处都适用的技能及信誉来规划自身的职业生涯。
　　5. 关爱员工生活,促进工作―家庭平衡。从积极心理学的角度来看,工作―家庭平衡是促使人们在努力工作的同时,过上更快乐更幸福的家庭生活。但随着社会的变迁,生活节奏的加快,工作与家庭的角色冲突给员工带上了沉重而又必须承担的“枷锁”。工作―家庭冲突一旦产生,对个人的工作和家庭都会产生影响,不但影响个人在工作和家庭生活中的行为,也会直接或间接地影响行为绩效,进而影响到组织的绩效和家庭的幸福。为平衡工作―家庭冲突,组织必须了解员工在职业生涯各阶段的特点以及家庭生命周期各阶段的需要、工作对家庭生活的影响,然后给予员工适当的帮助,制定有针对性的平衡措施,诸如员工帮助计划、家庭支持计划、弹性工作制等。这对于改善个体的生活,提高组织自身的竞争力,形成幸福的工作环境具有重要的作用。
　　
　　七、总结
　　
　　行为管理主要从外部控制和监督规制员工,人本管理强调管理者在管理中把人提升为管理的第一要素,围绕以人为中心来组织和管理。能本管理强调以人的能力为中心来组织和管理。文化管理关注树立共同的核心价值观在企业组织管理中的重要性。和谐管理关注企业组织中人的和谐共生来促进组织发展。幸福管理强调企业组织中人的终极之善来促进幸福最大化为目标。从行为管理到幸福管理这一主线可以看出,通过人性化的管理思想来促进组织发展已成为企业管理的核心,也成为企业竞争优势的源泉,这也是企业保持基业长青的法宝。人性化管理最终通过价值和贡献使组织生命体保持内在平衡,这样使组织内员工获得终极幸福感。为此,企业组织应该建立一种以幸福为中心的价值观系统,而这种具有终极性的价值观系统正是组织管理系统的核心所在,它的存在对个人行动和组织的行为产生的韧性约束,推动了组织成功地迈向卓越,使人的本性得以真正体现。
　　
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　　责任编辑:武玲玲
　　责任校对:涵 育

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