寿险公司全面预算管理问题探析

来源:用户上传      作者: 徐昊

　　[摘要]与单纯的财务管理相比，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算、利润预算和现金流量预算)，对经营风险比较高的金融企业――寿险公司而言，这种精细化的管理方法不仅有利于公司加强管控和完成既定目标，也有利于防范经营风险，极具使用价值。因此，国内寿险公司无不引进了全面预算管理，不过在实施过程中也碰到一些问题，本文就此进行了探讨。
　　[关键词]全面预算管理　预算考核　信息化
　　
　　一、寿险公司全面预算管理过程中存在的主要问题
　　
　　1、预算管理的组织机构不健全
　　据调查，在我国近60％的企业根本没有全面预算管理机构，80％多的企业未设立独立的预算部门，寿险公司在这方面的比例更低。事实表明，缺少专门的全面预算管理机构，就不能为编制全面预算提供充分的信息，不利于预算执行过程中的信息反馈和有效监控。在寿险公司中，除了设置专门的预算管理机构的公司所占比例较小外，还存在许多公司的预算管理机构大都设在财务部门或计划部门，如果仅靠财务部门来推动预算管理，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，使预算管理达不到预期的目的。可见，没有―个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上保障预算管理的规范性、严肃性和权成性。
　　
　　2、全面预算编制的方法不尽科学
　　首先，寿险公司目前的全面预算还是一种粗放型的预算，对于每一预算项目，一般只规定总体指标或少量基本的指标，这种全面预算编制方法上的粗放性直接影响了控制的效果，因此，预算的目标分解下达还有待进一步细化。同时，寿险公司由于商业机密等原因在编制业务预算时较难参考同行业先进水平。寿险公司有三大业务渠道，即个险业务、团险业务及银行中介业务，但在编制预算前并没有对同行业这三大业务作系列充分的调查分析，不了解同行业的人均产能及网均产能等指标，造成编制的业务计划没有体现出差异性。同时，这三大业务系列的费用并未做到完全按渠道分别预算，费用水平与同行业的费用水平无法比较。
　　
　　3、全面预算达不到预期目标、考核激励不到位
　　虽然大多数寿险公司已经或尝试性地进行全面预算管理，但是预算目标往往达不到。这不仅打击了预算制定者的积极性，更为重要的是损害了预算的权威性。并且，由于考核往往以预算目标为依据，这使得考核激励不到位，考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
　　
　　4、全面预算管理的信息化难以满足企业发展进程
　　虽然目前寿险公司认识到公司信息化的重要性，也开始实施ERP系统，但是未能完全开发出适用的预算功能，造成全面预算管理的手段还处于比较初级的阶段，总公司没有统一的预算管理系统，统计方式较差，只能实现费用事后的统计和监督，也就是说只能实现事后监督的功能。对预算编制中大量的表格处理，预算执行过程中动支的申请、预算的调整等一系列工作不能与财务软件相结合，也没有实现计算机管理和控制，耗时耗力，预算偏差也未能及时得到修正，管理效率不高。
　　
　　二、寿险公司全面预算管理的问题分析
　　
　　1、对全面预算管理的意识较差
　　全面预算管理的核心是以人为本，需调动寿险公司管理层和执行层等所有员工的积极性、主动性和创造性。而一些寿险公司往往由原先的老牌国企改制而来，尚未或很难彻底脱离计划经济带来的旧习气，员工认为预算只是公司领导的事情，在进行保费预算时，并没有根据实际情况提供真实的信息，导致保费预算失真，而保费预算是其他一系列预算的基础，因此也就导致了其他预算的失真。由于寿险公司只对业务部门负责人进行考核，财务部负责预算的汇总编制、预算执行情况的追踪，相当一部分人认为全面预算管理只是―部分人的事，没有形成全员参与的意识。
　　
　　2、全面预算的控制机制不合理
　　预算目标达不到的很大原因在于预算控制机制的不合理。首先，预算控制政策弹性不够。不同区域的经济水平、开放程度、业务竞争程度相差甚大，但都执行由总公司制定的预算控制政策，而总公司单一的控制政策并不适用于不同地域、不同时期和不同市场环境条件下的分支机构，导致在各地经营的分支结构各尝酸甜苦辣，更重要的是使得经营管理情况缺乏可比性，影响了全面预算管理的效果。突发的意外事件经常会改变寿险公司的短期经营状况。总公司通常会出台一些临时政策，如对超额完成的分支机构实施追加可用费用额的奖励等，导致临时政策冲击长期政策，业务政策冲击财务政策，影响了全面预算管理整体目标的实现。
　　
　　3、全面预算管理的绩效考评不合理
　　我国实施全面预算管理的企业往往将重心放在预算的编制上，而忽视了对预算绩效的考评，这其中一个关键就是绩效考核标准问题。长期以来，寿险公司重规模、重保费、轻管理、轻效益，保费收入在公司经营管理中压倒一切。因此，以保费论英雄的做法导致公司的业绩评价制度倾向于保费收入的高低，保费高则收入高，忽略了核赔部门或客户服务部门的作用及后续保险服务的质量。这样，展业不计成本，承保不计后果，一方面营销部门片面追求保费收入，放松了对代理人的管理，代理人为了多收手续费，不履行如实告知义务，压低单均保费，或者制造虚假信息，直接影响了承保质量；另一方面，核保核赔部门由于缺乏有效的激励，核赔工作松懈，投保人逆选择增多或误赔、多赔、人情赔付等现象增多。如此―来，两核部门没有起到真正的风险控制作用，造成公司承保质量下降，索赔增多，直接影响了公司的信誉和未来发展。
　　
　　三、完善寿险公司全面预算管理的措施
　　
　　1、建完善的预算管理组织体系
　　为确保寿险公司整个经济活动的协调运转，必须建立一套系统的预算管理组织体系，为寿险公司的全面预算管理进行系统规划和协调。总公司成立预算决策机构、预算管理委员会，负责审定预算政策、预算方案和预算考核结果等；归口管理部门为专业预算部门，负责编制本级预算及向二级公司进行指标分解；各二级公司及有关部门为基础预算部门，负责编制单位预算，确保各职能管理部门责、权、利的统一，防范实际过程中的经营风险。
　　同时，各部门或机构具体分工可做如下细化考虑：第一，总经理室是公司预算管理的组织领导机构，负责审核公司年度预算方案，批准各部门及所属下级公司上报的各项年度预算指标、预算指标的调整以及绩效考核结果的奖励兑现等。所属下级公司总经理室是本级公司预算管理的组织领导机构，负责审核本级公司年度预算方案。第二，预算委员会是预算管理的组织实施机构，由总经理室成员、预算汇总管理部门负责人和预算归口管理部门负责^组成，对总经理室负责。第三，预算归口管理部门是负责对某项预算的预算编制进行审核和控制的部门。此类部门不仅要负责本部门各项基本预算的编制与控制，还要负责相关预算的归口管理工作，负责相关预算的编制、审

核、执行情况分析及控制等。它既是相关预算的归口管理部门，又是预算执行部门。第四，预算执行部门是各级公司内部负责某项预算的编制、审核、执行情况分析及控制等的部门。公司内部各部门均为预算执行部门，作为一个责任中心负责本部门有关预算的编制与控制等工作。
　　
　　2、完善预算管理控制手段
　　预算控制主要包括预算的调整、预算的差异分析。全面预算要求预算编制准确和执行严肃，原则上不予调整，预算的调整只有发生下列情况时才予以考虑：因业务发展需要开设的新网点、新增人力等；市场或监管环境发生无法预计的重大变化；发生无法预计的重大自然灾害、意外事故；其他需要调整的事项。预算执行部门或预算归口管理部门对需要调整的项目提出申请报送预算汇总管理部门，经预算汇总管理部门签署意见后提交到本级预算管理委员会或总经理室。在本级可控范围内的，由本级预算委员会审核后报总经理室批准；对于超出本级预算范围的，经总经理室审核后报上级公司。各级公司应当建立预算分析制度，由预算委员会或总经理室定期召开预算执行情况分析会议，全面分析预算执行情况，研究、落实解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。预算归口管理部门及预算执行部门要认真分析预算执行差异，查找原因，对重大预算差异提出解决方案，并跟进落实。原则上对于预算执行差异率超过10％的，应对差异产生的原因作出重点分析。
　　
　　3、强化预算与考核的联系
　　事实上，考核与奖惩是预算的生命线，严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。可见，预算编制得再好，最终落脚点还在于预算的执行，而预算执行的好坏，则在于对预算的监督和考核，因此，预算的考核和监督是预算管理的重要环节。公司预算管理考核包括对各部门及所属下级公司两个层面进行。预算管理工作考核内容包括预算执行结果考核、预算管理工作质量考核。各部门及所属下级公司预算管理工作应进行定期考核，具体奖惩规定参照公司绩效管理相关办法。公司对预算执行结果和预算管理工作质量定期进行绩效考评，考评结果与财务经营授权、总经理室考核、高管人员薪酬、职工工资总额等项目相挂钩。
　　
　　4、积极推进全面预算管理的信息化进程
　　全面预算管理的良好运行离不开寿险公司的信息化保障。首先，寿险公司应使用全面预算管理软件。为了方便准确地掌握各部门的业务费用使用情况，财务部与信息技术部应合作开发全面预算管理软件，对各项费用预算和实际使用情况进行详细记录，各部门经理在月底可查看各部门费用预算的使用情况，财务部经理及总经理在签批时有依据可查，可实现事中控制。同时，在预算管理软件中设计对业绩的频繁反馈。为了让部门经理了解他们的工作情况，公司强大的计算机管理系统应能够提供强大的便利。总经理及各业务部门经理应在第二天甚至当天工作结束后就可得到截至前一天的累计业务收入及前一天的业务收入业绩情况报表。这种报表可以使经理们知道其努力的程度，从而采取措施。频繁的业绩报表能够增强经理们的积极行为，并给他们时间和机会以适应不断变化的情况。
　　
　　四、结论
　　
　　全面预算管理作为现代企业管理方法的重要内容之一，为国内寿险公司所青睐，为更好地发挥其作用，在实施过程中，寿险公司应结合自身的经营特点设计全面预算管理制度。同时，全面预算管理是一个系统工程，包括组织设置、方法选择、预算编制、考核与监控等几个环节，只有这几个环节协调运转，全面预算才能发挥最大效能，寿险公司才能走上健康发展道路。
　　
　　[参考文献]
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　　[2]朱宇峰：新设寿险企业实施全面预算管理特点及问题探讨[J]，全国商情(经济理论研究)，2009(15)
　　[3]李玉兰：保险公司全面预算管理略论[J]，企业导报，2010(6)
　　
　　(责任编辑：胡婉君)

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