加强施工企业项目成本管理
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作者: 张明英
【摘要】项目是施工企业的主要利润来源,也是企业的成本中心。由于建筑施工市场竞争日趋白热化,夺标竞争激烈,招投标价格逐渐走低,施工企业的赢利空间被压缩得越来越小,因此在管理上如果不严格进行内部成本控制,施工企业就很难发展。本文就当前施工企业项目成本管理存在的主要问题,提出了加强施工企业项目成本管理的措施和建议。
【关键词】施工企业 项目 成本管理
项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的成本费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标。在当前激烈的竞争环境下,研究探讨施工项目的成本管理,意义重大。
一、当前施工项目成本管理所面临的主要情况
1、成本控制环境亟待改善
成本控制环境是其他成本管理措施的根基,是施工企业管理层对待成本管理的意识和价值观。当前,施工企业的管理层,特别是高级管理者对成本控制不力,控制制度没有获得见效举措。在施工企业的项目经理部,往往从表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但缺乏全员的成本管理意识。如技术人员只为保证工程技术与质量,采取可行但不经济的方案;组织人员只为赶工期而盲目增加人员、设备、材料成本;项目经理成本意识淡薄,施工前成本控制计划不编制、没有针对性、实施时不重视。在市场招投标价格偏低现状下,没有转变观念去积极适应市场,缺乏底价中标高水平管理意识。
在工程成本管理认识上存在误区。工程成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员对现场数据掌握不精确,必然会导致材料两次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,成本控制环境的改善涉及施工企业的全方位,而财务人员只能算作是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程成本管理。
2、成本控制缺乏可操作性
施工工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,忽略了该工程的现场环境、施工条件以及对工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面,只有简单的规章制度、空洞的理论规定,根本无法执行。
3、成本组织管理分散,缺乏有效的沟通配合
一些施工企业将成本控制的任务分配给财务、材料采购部门和现场的技术管理部门。财务部门仅从资金总额上控制工程成本;材料采购部门主要从材料供应的质量、批量购货价格、及时性、服务质量的好坏等角度考虑,但是由于其与具体施工部门或财务缺少有效沟通(或者是对材料采购部门考核指标的局限性),材料采购部门往往在质量和价格方面或者是质优价过高,或者是价低质低。技术部门则仅从保证施工质量、进度、安全等技术角度考虑,认为成本管理应是其他部门的事,与己无关。这样缺乏团队内部门之间的沟通、协调,各自为政的分散组织管理模式很难形成成本管理的良性循环。
4、体制不健全,管理机制不完善
由于市场竞争激烈,企业管理层往往把主要精力放到投标上,对于如何以最低成本来干好工程等方面的研究相对较少,加上成本责任体系不健全,分解责任预算不到位,往往是在承接工程后没有对项目部的管理效果和运行绩效情况进行及时有效地监控,直到出现较大的管理漏洞时不得不由资金来弥补,缺乏成本管理事前控制和全过程管理意识。有些企业项目完工后,盈亏的奖罚措施不明确,或者重奖轻罚,出现亏损虽由企业和项目经理按比例承担,但相对于项目经理前期的高收益,这种风险过于单一。缺乏制度规范,没有激励约束的管理机制,根本无法调动成本控制的积极性。同时应该在一定程度上要项目经理承担相应的法律责任。
二、完善施工项目成本管理的对策
1、加强施工企业内部控制
内部控制不仅包括企业成本管理的具体规范措施,更为重要的是现阶段已成为企业成本管理控制环境的重要组成部分。2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》,其内容是从建立健全公司治理的内外机制的高度来奠定企业有效实施内部控制的基础,进而保证内部控制目标的实现,它不仅有利于提高企业经营管理水平和风险防范能力,还有利于企业持续健康发展。施工企业应该以《企业内部控制基本规范》为准绳,结合施工企业项目施工特点,建立自身内部控制体系,其中首要的就是在企业内部从上至下营造成本管理的良好氛围,具体说来就是管理层重视、全员参与。良好的内部控制体系可以为企业节约大量成本。所以,要更好地控制项目成本必须判断企业内外、项目内外的各种因素,在分析现存或未来可能发生风险的基础上,涵盖整体、突出重点地建立企业内部控制体系。该体系需要涵盖全部经营业务,贯穿于经营管理活动的全过程。在具体实施上既要不留死角,又要坚持重要性原则,突出对重要部门、重要业务、重要流程和重要风险的管理和控制,这样才能把企业的风险控制在合理水平。
2、编制适用施工项目的定额
以企业定额来进行成本控制,是施工工程造价管理体制和投标市场竞争对施工企业的客观要求。企业实物量消耗定额是企业定额的最重要组成部分,它是企业在自身的水平上充分考虑了人的积极因素,在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面制定的标准。编制先进而又可行的工时(工日)、材料单位耗量、台时(台班)等项目的消耗定额是成本计划、考核、分析施工消耗水平的重要依据。有了定额,才能据以审核各项消耗是否合理,是否节约,借以控制不必要的施工消耗,因此,规模企业必须建立健全定额管理制度。随着新的施工技术、新的建筑材料、新的施工工艺和新施工设备在施工中的应用,施工企业的施工技术和管理水平必将不断提高。所以,施工企业必须及时地对内部定额进行修订,使其在日益激烈的市场竞争中处于有利位置。
3、编制切实可行的成本管理流程
成本管理流程是施工企业进行成本控制的关键环节。当施工企业拿到一个项目时,第一时间应该让项目经理协助做一个内部预算,明确工程的毛利与预计成本。同时,这个预算要经过集团公司工程管理中心、市场管理中心、行政管理中心、企业规划中心和资产财务中心等相关领导的审核确认。预计成本是施工企业允许最高的成本发生额,预计成本用于确认每月的完工比例,再根据完工比例确认工程收入,有了预计成本与内部预算,根据内部预算来比对每月的发生额,发现问题及时指出。同时,加强项目成本管理的监察,具体来说,就是每月举行视频会议,做财务分析报告,尤其是对日常财务核算时针对项目发生的一些不规范操作进行协商处理,使相关工作能按照财经纪律来有序进行(因为施工单位在外地施工,所以经常用视频会议来解决问题,简单快捷)。当项目完工时,施工企业要进行内部绩效考核、内部审计,然后根据最终的利润来进行奖励(主要是针对项目经理、副经理、总工程师)。
4、强化动态成本控制
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将人工、物料、机械投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离。若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。
可见,建立强大的变动控制程序在施工企业项目管理中有重要作用。目标或预算成本与项目实施中的实际成本所带来的差异问题在于产生范围扩大,这些成本小的差异有时带来的累计效果可能是破坏性的。项目范围扩大的现象是很普遍的,处理这种成本差异的最佳方法是设立强大的变化控制程序,并在施工项目存续期间实施这些程序。
5、完善施工企业成本管理的信息沟通
现阶段,信息与沟通在企业管理中越来越受到重视。有效的沟通必须在施工企业内以全方位方式进行,只有这样才能使成本信息畅通传递到成本决策管理人员的手中。高级管理层应向基层施工人员传达清晰的信息,使其明白必须认真履行成本控制责任。他们必须明白自身在成本控制系统中担当的角色,以及个人活动如何跟其他人的活动有所关联。他们还必须有把重要成本信息向上级汇报的方法,这需要施工企业建立公开的沟通渠道,上级人员应乐于倾听。
总的来说,有效的信息与沟通系统应具备以下特点:能够生成施工企业经营所需的、关于财务、运营及法规遵守的报告,帮助作出有效的成本控制决策。信息与沟通系统能使得施工人员获得信息,且为他们传送实施、管理及控制运转情况所需的信息;能识别和传送相关成本信息,并且是以一种能够有效履行职责的方式进行;使沟通在企业以全方位方式进行。
6、建立健全项目成本绩效考核和激励制度
成本管理的成果不仅与管理者的管理水平有关,还与企业的考核方式和奖励方法有关。建立项目成本绩效考核和激励制度的意义就在于用恰当的方法去考核和激励各级管理者,去更好地履行成本管理职责。成本绩效考核和激励制度应该包含在工程项目内部成本责任合同中,且在合同中应对成本责任方式、承包经济和责任指标、奖罚方式及兑现方法等进行详细的说明。当前,应着重从以下环节入手。
(1)完善对工程项目的考核体系。对工程项目要突出经济效益指标,除了安全、质量、进度、产值、工期等指标外,还增加了产值利润率、成本降低率、上交款完成率等指标,以保证工程项目利润的实现。完善各工区的激励和约束机制,在内部预算确定后,明确项目经理层和各作业工区的效益责任,同时,做好经济责任的考核,严格执行既定的奖惩措施。
(2)建立亏损单位的责任追究制度。施工企业应该明确规定,对由于项目经理及其他管理人员的自身原因或管理不善等原因造成的亏损要追究责任。
【参考文献】
[1] 谭立明、刘志东、郭晓波:施工企业项目成本管理初探[J].中国高新技术企业,2010(7).
[2] 张莉:施工企业项目成本管理研究[J].经济研究导刊,2010(7).
[3] 姜成水:论述工程施工项目的成本管理方法[J].黑龙江科技信息,2010(2).
[4] 蔡霞:降低施工项目成本的途径和措施[J].水利水电工程造价,2010(1).
(责任编辑:张琼芳)
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