企业集团内部资金管理浅探
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作者: 吕 蓬
尽管企业集团的组织形式具有多样性，但作为企业集群，最大的优势在于整体性、规模性。为了实现集团的整体战略目标，企业集团要加强对内部资金的管理和控制，提高内部资金的使用效率。资金是联结企业集团核心企业与各二级成员单位之间的重要纽带之一，资金管理是企业财务管理的核心，对于企业集团具有十分重要的意义。
一、企业集团内部资金管理面临的主要问题
企业集团组建后，集团的生产规模和经济实力不断增长。随着经济的进一步发展，一方面给企业集团带来许多新的机遇，另一方面由于集团的资产规模增大、管理跨度变宽，使得集团的财务管理工作难度增加，主要面临以下问题：
1．资金管理缺乏整体性、统一性。由于历史原因，企业集团的资金管理缺乏整体性、统一性。资金的运作分散在企业集团各成员单位中，各二级单位多头开户，资金管理失控。集团无法及时了解、掌握整体的资金情况，无法把握资金的流向。集团各成员单位借用集团的名誉进行贷款和担保，增加了资金管理的风险。
2．资金的使用效率不高。首先，企业集团内部一些成员单位账户存有大量闲置的资金，集团缺乏有效的控制方法进行控制，体外资金循环现兔盂法避免。
―其次，出现资金富余的成员单位与资金缺乏的成员单位之间没有资金调剂的机制，不利于企业集团整体目标的实现。最后，由于缺乏资金的集中管理，无法将集团内部资金集中于优势领域，大大降低了资金的使用效率。
3．财务信息滞后、准确性不高。由于企业集团管理信息化程度不高，信息化仅限于部分单项业务的自动化，没有高度集成的信息化系统，集团的各单位、各部门的财务信息如同“信息孤岛”。集团核心企业获取信息的方式主要是通过月度报表、年度报表取得，易导致集团信息滞后，许多问题不能及时发现和解决。另外，集团各成员单位从各自利益出发，报表不真实，掩盖实际经营状况，存在财物不符、做假账的现象，从而使得汇总的信息失真。
由此可见，加强企业集团内部资金的管理，提高资金的使用效率，实现有效的内部资金融通，是企业集团财务管理的核心任务。
二、企业集团内部资金管理模式的选择
为了降低资金成本，提高资金效率，发挥集团的协同效应，企业集团应当采取资金集中管理。集团的资金管理方式主要有以下三种：结算中心、财务公司、内部银行模式。
1、结算中心
结算中心是由企业集团内部设立的一个独立运行的内部职能机构，主要办理内部各成员单位之间的现金收付和往来结算业务。结算中心对资金控制的方式具有以下特点：
（1)结算中心为各二级成员单位开设账户，将分散在外部银行的账户统一集中管理，各成员单位有自己的财务部门和独立的账号，实行独立核算。
(2)企业集团对各二级成员单位的现金实行统一结算，以便及时了解各成员单位的经济信息，控制二级单位的经济行为，从而减少资金的体外循环，加快资金周转，提高资金的使用效率。
(3）集团能够统筹安排资金，及时掌握企业集团的资金总量，及时调拨资金，降低集团向商业银行的贷款。
（4）企业集团内部各成员单位的资金往来业务通过内部结算完成，可以大大减少手续费用，降低集团总体的财务费用。
（5）企业集团要在各二级成员单位推行全面预算管理，编制资金计划，以制度为保障，实现内部资金融通。
2、财务公司
财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，它是由集团各成员企业共同投资参股，并经中国银行监督管理委员会批准设立，是独立核算的企业法人。集团设立财务公司有非常严格的要求，根据法律规定，申请前一年企业总资产不低于80亿元人民币，所有者权益不低于30亿元人民币，净资产率不低于35％，申请前连续3年年总营业收入不低于60亿元人民币，利润总额不低于2亿元人民币。财务公司的特点是：
（1)它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
（2)财务公司是拥有部分银行业务的非银行金融机构，行使银行的部分职能。
(4)行使集团总部对各成员单位资金使用的监控职能。
财务公司与结算中心的本质区别在于：财务公司是一个独立的法人，设立上要求很严格；结算中心不具有法人地位，只是集团的内部管理机构，设立上不需要外界批准。
3、内部银行
内部银行是将社会银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。这种模式将一种模拟的银行与企业关系引入到内部的资金管理中，各二级成员单位与集团是一种借贷关系。内部银行实际上成为集团的结算中心、货币收付中心、信贷中心和监管中心。
企业集团不适宜选择内部银行这一管理模式，因为内部银行只适用于单一法人企业集团，而我国企业集团目前一般是核心企业与各成员单位的二级法人结构，在法律上具有不可操作性。因此，为了实现资金的集中管理，企业集团应当建立结算中心或财务公司，一般是先设立结算中心，待时机成熟时再组建财务公司。
三、企业集团加强内部资金管理应注意的几个问题
1．运用信息技术，实现内部资金集中管理。计算机网络技术快速地发展，为信息的交流与共享提供了基础，企业集团资金管理组织与各成员单位的财务部门实现网上信息传递和共享，使得集团的资金集中管理得以实现。企业集团要将计算机网络技术与资金集中管理、控制模式有机地结合，建立统一的资金集中管理和监控的网络平台，从而对集团的资金实行事前、事中、事后动态监控。
集团可以使用先进的计算机管理软件，实现信息集成与数据共享，通过集团内部局域网及时汇总会计信息、及时向集团领导反馈资金营运的信息。
2．处理好集权与分权的关系。集权制下，各成员单位的重大决策权集中在集团核心企业；分权制下，各二级单位具有大部分决策权，集团核心企业保留部分重大决策权并对各成员单位进行监督与考核。集权程度过高，不利于发挥二级单位的积极性，资金上依赖集团公司，影响资金的周转速度；集权程度过低容易产生资金分散、资金使
用效率低等问题。
企业集团应当根据集团的发展阶段、各二级成员单位的重要性、集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，体现集权与分权相结合的原则。既要发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，又要调动各二级成员单位的积极性及创新意识。
3.注意财务风险的防范。集团实行资金的集中管理后，外部融资权常常集中在集团核心企业，集团核心企业必须满足各二级成员单位的资金需求，二级单位的违约风险最终由集团核心企业承担，这样就导致了企业集团财务风险的增加，因而要注意控制整个集团的风险。
总之，为了适应外部经营环境的变化，增强集团的核心竞争力，企业集团要整合集团的资源，运用计算机网络技术，选择适合自身发展的资金管理模式，实现内部资金的集中管理。
(作者单位：湖北长江出版集团)
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