推行预算管理提升国有企业控制力
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作者: 沈雪梅
【摘要】本文讨论了国有大中型企业全面预算管理普遍存在的问题,后面详细的提出了推行全面预算管理,提升企业控制力的具体措施。
【关键词】国有企业 全面 预算管理
一、国有大中型企业全面预算管理普遍存在的问题
1、对全面预算管理认识不到位。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制约束力。尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,甚至定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施,从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。
2、为“预算”而预算。全面预算管理是一个全过程的管理,从制定预算开始,到具体的实施、调整、考核,是一个不断修订、完善的过程,忽略任何一个环节都将影响预算管理作用的发挥。在我国,多数企业重预算编制,轻预算的执行和控制,为“预算”而预算,将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,忽略了预算管理的实施和落实,严重削弱了预算的激励作用,使全面预算管理不能很好地发挥应有的功能和作用。
3、预算的编制缺乏客观性和可操作性。全面预算管理是一种管理机制而不仅仅是一种方法,它必须与市场机制相衔接,通过预算目标,反映市场对企业的要求;通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核,反映企业对市场要求的应变和措施。然而,很多企业在编制预算时,没有结合市场前景和企业发展的客观条件,盲目地以历史指标值和经验为基础,以此确定企业未来的预算指标值。有的企业甚至依据企业高层管理者提出的不切实际的目标作为预算编制的依据,制定出了远远高于自身能力的目标预算,这样的预算与企业的实际活动相脱节,缺乏客观性和可操作性,从而加大了预算的执行难度。
4、预算执行过程缺乏应有的控制力。全面预算管理重在实施,贵在过程。然而许多企业在预算编制完成以后,似乎完成了所有的预算工作,忽略了预算的执行,对预算执行结果漠不关心。有些企业在预算执行过程中,过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性,而使全面预算管理面目全非;要么强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务;要么强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意。在整个预算执行过程中,企业缺乏相应的预算管理制度,领导班子参与程度较低,预算执行过程缺乏应有的控制力,信息反馈不及时,修订程序不规范,造成会计核算与资金管理不对应,预算失控、花钱失控,执行的随意性较大,使预算失去了应有的准确性和预算控制的有效性,严重影响了预算管理目标的实现,从而导致预算管理流于形式。
5、缺乏有效的预算考核激励制度。预算的编制仅仅是预算管理的开始,考核与奖励才是企业全面预算管理的生命线。一个企业如果预算考核和激励制度不健全,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏相应的激励机制,很容易挫伤相关部门和员工执行预算的积极性,从而影响企业预算管理目标的实现。目前,不少国有大中型企业比较注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,但是对预算的激励作用重视不够;或者在实际工作中,只重视奖励,淡化了考评的真正目的是总结经验,发现问题,不断整改。因此,企业在推行全面预算管理过程中,建立相应的责任制度和适当的预算考核激励制度是非常必要的。
二、推行全面预算管理,提升企业控制力
1、正确把握预算管理内涵,推行全面预算管理。国有大中型企业在实施预算管理的过程中,财务部门发挥着重要作用,并处于整个企业管理的枢纽地位。尽管我们强调预算管理不只是财务部门的事情,但预算管理的核心是财务管理,是企业在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明,是战略目标与方案的财务数量描述。企业财务部门是预算管理的中坚力量,它有着不可替代的重要作用。
2、加强预算管理信息反馈,提高预算编制的可靠性。预算是全面预算管理的工具,预算是否准确、可靠,会直接影响预算管理的效果。预算的编制可以通过自上而下、自下而上、上下结合的编制程序,采用固定预算、弹性预算、零基预算和滚动预算等方法进行具体的编制。企业在执行过程中应加强各部门之间信息的沟通,避免预算执行与市场运作相脱节。财务部门要及时和各个业务部门、基层单位保持沟通,对预算完成情况进行动态跟踪监控,及时反映偏差;执行层在管理过程中要自我控制,及时反馈预算执行信息,以确保其可靠性。因此,为了能够适时地掌握和控制整个企业预算的执行情况,就需要建立及时、高效的信息反馈系统,并按照预算内容的重要程度不同,对预算目标进行定期跟踪、反馈、分析、控制,寻找预算执行中存在的问题,以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况,及时做出决策。
3、完善预算管理制度,提高预算控制力。建立完善的预算管理制度,规范预算管理行为,是企业强化全面预算管理的保障。实施全面预算管理,关键是硬化预算的执行,提高预算的控制力和约束力,而提高预算的控制力和约束力的关键,则是落实预算管理制度。预算的编制是实施预算管理的第一步,预算管理能不能得到落实才是关键。一个企业如果只有明确的预算目标而没有相配套的管理制度加以控制和制约,也是难以实施的。因此,企业应积极建立、健全与全面预算管理相配套的管理制度,以提高预算的控制力和约束力。
4、建立预算考核激励制度,激发员工积极性和创造性。一个企业不仅要有科学、合理的预算管理制度,还必须建立、健全预算考核激励制度,通过有效的激励和约束机制,使企业的经营者自觉成为企业实行预算管理的驱动者,以确保预算管理真正落到实处。在全面预算管理体系中,预算考评起着检查、督促各级责任单位积极落实执行预算,及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差,有助于企业管理当局了解企业生产经营情况,进而实现企业总体预算目标的重要作用。同时,从整个企业生产经营循环来看,预算绩效考评作为一次预算管理循环的结束总结。预算考评是实现企业管理控制职能的重要工具。预算考评包括两个方面的内容,即业绩计量与业绩评价,它们是预算管理控制中最重要的环节之一。预算考评的基本目标是实现预算的约束与激励机制作用。因此,企业在制定预算考核激励制度时,要注意结合本单位的具体情况,一般来说,要对预算执行结果进行分阶段跟踪、分析和考核,让管理者、执行者都能及时了解预算的执行情况,同时要合理掌握激励政策的尺度,要能体现出“效益优先”,不能过分注重“兼顾公平”,最后是奖罚兑现要及时,才能有效激发员工的斗志,提高员工的积极性和创造性。
5、实现预算管理与风险管理的结合,提升预算的执行力。随着市场竞争的日益剧烈,市场的变化莫测,企业的经营风险越来越大;与此同时,企业规模也在迅速扩大,不断的举债扩张使企业面临的财务风险越来越大。在全面预算管理体系中融入风险管理的理念和控制方法,有利于实现企业稳定发展。预算管理体系本身就是一个风险控制体系。由于制定和执行全面预算的过程,就是企业不断用量化的工具,使自身所处的经营环境与拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程,而这个动态平衡过程所面临的各种风险需要预测和控制。全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些防范措施,避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。在预算管理与风险管理的结合中,应本着“责、权、利”相结合的原则,划分各部门的风险管理目标。综上所述,国有大中型企业的管理者首先必须从概念上准确把握全面预算管理的定位,从操作上、从现实出发考虑提高预算管理工作的效率,选择适合自己企业发展的全面预算管理模式,只有这样,才能不断提高企业的全面预算管理水平,最终实现全面预算管理目标。
三、结论
本文仅对预算管理若干问题进行探讨,缺乏系统性。我们是基于问题和措施进行讨论范围的选择,但是预算管理作为一个完整的体系,任何一个方面都会对其他方面产生影响,并反过来影响自身,因此,我们构建的综合性框架自然存在不完善之处,有必要进行进一步补充和完善。
【参考文献】
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[3] 潘爱香、高晨:全面预算管理[M].浙江人民出版社,2001.
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