国企绩效管理中员工公平感知现状及应对策略

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　　摘要：在市场经济和全球化条件下，对于一般竞争性领域甚至是放松管制的传统领域，国有企业不再养尊处优，而是明显感受到市场竞争的压力。这对国有企业的经营管理提出了严峻挑战，迫切要求国有企业自身加强组织变革与创新，提高市场应变能力。而要改善国有企业管理，绩效管理是重中之重。本文对某大型国有企业绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。
　　关键词：绩效管理；组织公平理论；国有企业
　　绩效管理是一个完整的、循环往复的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下。经理帮助员工清除工作中的障碍物，提供必要的支持、指导的帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。本文对某大型国有企业绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。
　　一、对象的选取与调研准备
　　本文选取研究对象是某国有大型企业， 与大多数国有企业一样，公司近年来逐渐重视绩效管理体系的建设，并取得了一定成效。文件显示，该公司制定了员工绩效考核的整体流程，包括计划制定、被考核者确认、提交完成情况、考核评定、绩效反馈、考核结果应用等内容。其主要做法包括以下几个方面：
　　1、加大考核力度，拉大考核差距。月度绩效考核实行强制正态分布，部门员工考核根据人数不同差距至少在15－25分；
　　2、强化绩效沟通。在每月的绩效管理中，各级主管要与员工，特别是排名未5%的员工进行谈话，这种沟通与谈话是绩效文化建立的关键；
　　3、连续3个月月度考核为本部门末位或后5%及以下的员工退回人力资源部作待岗处理，年度考核最高为“基本称职”；
　　4、年度考核实行“中间大、两头小”的正态分布。优秀不超过20%，基本称职及以下不少于5%，并作为年度考核的刚性指标；
　　5、在人力资源部设立“人力资源就业市场”，对由部门退回人力资源部的员工，纳入就业市场进行待岗培训后重新寻找岗位。
　　二、公平感知现状及问题
　　访谈结果主要从分配公平、程序公平和互动公平三个方面呈现，并紧扣前部分所述的理论假设来展开分析，以透视国有企业绩效管理中员工公平感知现状及存在的问题。
　　1．分配公平维度
　　在访谈的考察量表中，分配公平感知的影响因素具体涉及到考核指标、考核评价方法、以及考核结果应用等在内的诸多方面。
　　（1）考核指标
　　根据工作性质的不同，公司分别设定了不同的考核指标。对于部门管理人员，市场前端部门管理人员主要是考核定量的KPI指标完成情况，占总体绩效考核得分的80%，其它部门管理人员没有定量的KPI，但是有定性的KPI，占总体绩效考核得分的60%；其它为态度和素质方面的评价指标。对于一般员工，也是根据其工作性质制定相应的绩效考核指标，工作业绩考核占60%，能力素质考核占40%。总体而言，绩效考核指标较为合理，但是指标设置过程中，员工较少参与，主要是从上至下强制式推广，员工处于被动接受的地位。而且指标比较笼统，未能细化，因此，考核中的主观性比较强，不能确保考核的客观公正。
　　（2）考核方法
　　该公司的绩效考核主要采取360度评价打分方式。考核结果采取强制的正态分布，前20%为优秀、后5%为不称职。访谈中发现，公司员工较为一致地认同考核指标的设定方法和考核评价方法。产品创新部经理认为，绩效考核是该部门实现预期目标的有利工具。
　　（3）考核周期
　　国有企业一般以年为周期进行绩效考核，而该公司在考核周期上进行大胆地改革，其所推行的绩效考核有两种形式，即除了在实施月度绩效考核的基础上，也实施年度绩效考核。实施月度绩效考核虽然成本较高，但是对于加强过程跟踪和督导、不断促进员工改善绩效，起到了较好的作用。
　　（4）考核结果的应用
　　考核结果采取强制正态分布，前20%为优秀、后5%为不称职。结合绩效考核，公司制定了管理序列和非管理序列的职业生涯规划、薪酬动态管理办法等配套制度，员工的考核结果与薪酬、岗位职级晋升、职业发展等完全挂钩，体现了公司鼓励员工朝更有利于自身和公司发展的方向努力的导向。
　　2．程序公平维度
　　程序公平主要涉及的是考核过程的公平性。对于绩效考核的程序公平，在考核实行的过程中，考核执行过程的透明性，因各部门操作上的不同而导致员工对公平的不同感受。销售部认为他所在部门的考核程序是公平的：但是，并不是所有的员工都认为绩效考核的程序是公平的。
　　3．互动公平维度
　　在互动公平方面，考察量表主要涉及人际交往、员工参与、绩效沟通和绩效申诉几个方面。
　　（1）人际交往
　　中国是一个重视人际关系的社会，人际公平在绩效考核中是一个很重要的公平维度。
　　企业发展部经理提出了中国传统的人情观念等主观因素对于绩效考核结果的影响：人们在一个企业共事时间长了，都会有感情，比如对于和我相处时间长、我又很认可的员工，打分的时候，就有主观因素的影响，同等情况下给他的分可能就会高些；还有一种情况就是，我会给他多一些资源，这样在做同一件事情的时候，别人做的很费劲，他就做得很容易，更容易实现目标，更容易做得好，最后结果就会不一样。这是一种普遍的现象。制度设计上没有问题，但是操作过程和环节就会有一些问题，结果就会受到影响。其实在国企体制下，规则、流程是一方面，更多的是人与人打交道、处关系，自己的方法态度很重要。公司目前推崇“规则至上”的制度文化，还算好一点，但是考核中印象分、关系分还是不可避免。
　　（3）绩效沟通
　　绩效考核的沟通反馈以及对绩效考核的申诉是影响员工对绩效公平感受的一个重要因素。当然，并不是所有的部门都能做到全员沟通。对于绩效沟通的形式，仅靠绩效考核对于沟通和互动的促进存在很大的局限性，上下级之间最为重要的沟通不是通过考核实现的，而是要能与领导成为朋友，搞好关系，让他更多地了解你、熟悉你的工作状况。
　　（4）绩效申诉
　　中国传统文化在绩效申诉中表现出重要的影响。在中国有比较严的等级观念，员工觉得根本不可能去质问领导的打分，领导的地位和评判是不可侵犯的，权利至上的意识已经深入骨髓。绩效考核应用主要是要去跟员工进行深度沟通，这个应用的重要性超过了在绩效工资上的应用。领导对员工指导和辅导，将会给员工以鼓励和鞭策，从而帮助提高。关于等级观念带来沟通障碍的问题，领导可以不断地去鼓励员工敢于交流，创造平等交流的机会和平台。这些需要我们去改进。关于绩效考核，我觉得没有百分之百的公平，相信各级领导会逐步在实践中将其优化。
　　三、进一步讨论
　　对照文中所述的研究假设和实际调研结果，我们认为这在一定程度上能够反映出命题的合理性。
　　1．关于公平感知的共性
　　访谈总体情况显示，该公司员工与管理者之间关于绩效考核体系公平性的感知，在以下两个方面是一致的：
　　一是对于考核方法、考核周期、考核结果应用等涉及分配公平的三个因素的公平感知是一致的；二是对于人情观念、员工参与和绩效沟通等涉及互动公平的三个因素的公平感知也是一致的。
　　笔者认为，上述两个方面达成一致的主要原因在于：一是大家同处于一个企业，有着共同的发展愿景，都渴望着能通过绩效考核来改进业绩、提升素质；二是大家对于人情观念这一传统观念有着共同的认识，这样，无论是管理人员、还是员工都能从这个角度出发来评估考核的公平性和合理性；三是人力资源部提出了一个大家都能接受的、较为合理的方案，即绩效考核规则，促进了共识的达成。

　　但是，值得注意的是，在考察过程中发现，公司员工对于程序公平存在较大分歧，这是后续工作中值得努力改进的地方。
　　2．关于公平感知的差异性
　　目前在该公司，关于绩效考核公平感知，管理者与员工之间还是存在一定差异的，表现在以下三个方面：一是绩效考核程序不是所有员工都认为是公平的；二是对于绩效考核指标的设计有不同意见；三是对绩效申诉的可行性有着不同意见。这直接导致了员工对绩效考核公平的不同感知。
　　究其原因，笔者认为主要来自三个方面。一是部门经理个体观念和能力素质的差异，对于同样的工作内容，不同的部门经理会采取不同的态度和方式，比如是完全公开、还是部分公开绩效考核结果？又比如是主动去就员工的实际工作状况进行考核，还是在考核中“讲人情”、“轮流坐庄”？二是在考核中量化设计考核指标的实际难度。三是管理人员和员工对于个人利益保护的不同理解。以绩效申诉为例，人力资源部经理认为员工之所以不投诉，还是因为利益受到威胁的程度不够：关于员工投诉，我认为虽然有等级观念的影响，但是，如果员工的基本保障受到了威胁，他肯定是会为自己的权益尽力去争取的。
　　3．员工公平感知提升策略建议
　　在前两个假设基本得到验证的基础上，结合第三个假设，给出该公司提升员工公平感知的策略建议。
　　（1）构建“以人为本”的企业文化
　　整体的企业文化决定着绩效管理的整体成效。为了有效提升员工的公平感知，该公司有必要构建“以人为本”的企业文化。在“以人为本”企业文化的影响下，绩效管理文化作为企业文化的一个重要组成部分，必然要体现其尊重员工感知、鼓励员工参与、努力追求公平的人文导向。员工在这种环境下，即使初期对于绩效公平感知存在不同意见，但随着企业发展和绩效考核工作的深入进行，以及管理人员细致的辅导工作，员工的思想和行为就会发生变化，绩效公平感知也必然会不断提升。
　　（2）制定合理的绩效考核方案
　　从员工与管理者的绩效公平感知差异可发现，绩效考核指标设计、部门经理个体观念和能力素质的差异等都直接导致了员工对公平感知的不足。要提升员工公平感知，必须优化完善绩效考核方案。方案的优化完善，一是要实现评估指标的针对性、评估主体的多元化、评估方法的科学化、评估周期的合理化、评估程序的公开化等目标；二是要完善部门经理的绩效考核职责，通过闭环监督管理来提升部门管理人员对绩效考核的正确认识。
　　（3）加强绩效沟通和申诉管理
　　该公司作为一个具有良好社会形象、能满足外部公平的企业，其内部公平与否显得尤为重要。要努力让每个员工客观认识自身与他人的绩效差异，以及由此带来的绩效结果应用的差异性，对于提升绩效公平感知有着重要的推动作用，同时，这也有助于形成良性循环，不断提升组织绩效。
　　为了进一步提升员工的公平感知，笔者认为，有必要采取措施进一步加强人际公平和信息公平，促进员工与管理者间的有效沟通。可以尝试以下三点措施：
　　一是在绩效反馈中，可在部门内部公开绩效得分排名前50%（或更高比例）的人员信息。这样，既能让员工知晓其在团队中的绩效状况，帮助员工客观认识自身的绩效表现，又能避免造成对排名落后者的过度刺激。
　　二是鼓励进行全员绩效沟通，或规定至少在某段时期内必须与每一名员工进行绩效沟通。绩效沟通是管理人员尊重员工、关心员工的一个重要体现，有助于激发员工的主观能动性。强制与每名员工进行绩效沟通，有助于打破等级观念对公平感知的影响。
　　三是鼓励工会等组织加强员工绩效感知的信息收集。没有申诉不代表没有不公平。在认真处理申诉的同时，加强基层信息收集，主动改善绩效考核流程和方法，对于提升公平感知是有帮助的。
　　
　　四、结论
　　涉足竞争性领域的国有企业，具有加强企业绩效管理的压力，而组织公平理论通过强化员工的公平感知，对于国有企业绩效管理提升具有重要的参考借鉴意义。
　　在实证研究中，一般将组织公平分为分配公平、程序公平和互动公平三个维度。三个维度之间没有绝对界限，具有交叉重合之处，且相互影响，相互作用。但是，实证案例研究中采用该种简化的分类法具有很大的便利性和可操作性。而且，对于组织公平理论的实证检验也主要是基于其对组织绩效和个人绩效的正向作用假设。
　　根据组织公平理论和国有企业发展理论，在现今的国有企业绩效管理中，员工仍然具有较强的分配公平、程序公平和互动公平等三个层面的感知。但考虑到体制机制的局限性，这种感知具有明显的差异性。当然，国有企业可以通过提升员工感知度来增强个体和组织绩效。
　　在实证案例分析中，以组织公平理论为指导，从分配公平、程序公平、互动公平三个维度，对该公司绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。
　　
　　
　　
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