湖南移动全面预算管理的问题及对策

来源:用户上传      作者: 谭永平

　　摘要：2005年，湖南移动开始实施全面预算管理。本文针对其实施过程中，预算执行、预算分析、预算调整及预算考核各个环节存在的问题，提出了相应的解决对策。
　　关键词：湖南移动；全面预算；问题及对策
　　
　　2005年，湖南移动通信公司建立了初步的全面预算管理体系平台。通过五年来的实践和不断完善，湖南移动建立了以市场调查为出发点，全员全过程参与，集业务预算、财务预算、投资预算为一体的预算模型，全面预算管理水平得到了极大的提高，但仍然还存在一些问题。
　　
　　一、湖南移动全面预算管理中的问题
　　
　　1.预算执行中存在的问题
　　(1)全面预算管理过程中存在沟通不畅，导致执行力不强。公司在编制全面预算的过程中实施的是设制全省统一模版，然后各单位按模版填写相关数据后再上报上级单位，上级单位收集各单位数据后根据整体平衡原则确定各基层单位预算数据，再行文下达给各单位执行。各单位上报的预算数据仅作为了上级单位编制预算的参考，而且预算的下达也是背靠背的方式，有许多问题就是由于各级之间的沟通不畅导致的。比如对于公司的战略预算编制人员未能很好的理解，这就会导致公司的战略目标与预算的编制结果无法匹配。再比如全体员工由于没有沟通清楚，对全面预算管理的理念与制度认识不清晰，这就会导致在执行预算的时候产生对某些预算指标有抵触情绪，从而影响预算工作的贯彻执行。第三是预算的下达采用背靠背的方式使大家都觉得上级单位在预算编制及下达过程中的不透明会有暗箱操作嫌疑，失去了公正、公开、公平的原则，从而容易造成误解，特别是当通过其他渠道了解到某些指标在本单位的操作难度大于其他地区时，往往容易产生抵触情绪，从而使矛盾激化。例如省公司每年下达的收支预算，由于过多考虑共性的因素，忽略了对个性化因素的分析，而且预算的下达相互间不见面，从而导致基层单位只是被接受了预算，由于缺少沟通，导致某些单位执行力不强。
　　(2)预算下达与执行环节脱节。目前中国移动预算下达的流程是先由下而上报，再由上而下下达，时间和空间跨度部较大，造成预算下达后执行时问不充足的现象比较普遍，造成预算下达容易与执行环节的不一致。主要表现在第一是预算优先原则造成有些项目已到了非上不可的地步了，但却没有预算，如省公司每年下达的固定资产投资预算，该预算每年都是在市场预算下达后才能确定投资规模，规模确定后才下达固定资产投资预算，但现实是业务要发展建设必须先行，无法想象没有网络信号的地方如何发展客户，从而造成了业务要发展了还没有投资预算的现象发生，由于两者没有同时进行，甚至部分投资预算的下达未超前于业务预算的下达造成了两者的不协调。第二部分预算下达的时间明显滞后，造成执行时间不充裕。如省公司每年下达的部分客户服务预算指标有时到8月份都还不时确定，造成基层企业根本没有足够的时间来准备，其完成的质量也就大打折扣。
　　2.预算分析中存在的问题
　　经营分析与预算结合不充分，导致分析与预算的脱节。公司对预算的实际执行情况与精细化的预算要求之间的差异分析形式单一，同时在广度和深度上都缺乏深入、充分的研究，导致预算分析知识走过场，不能找到真出真正产生差异的原因，导致重复发生类似的错误。由于全省各地的市场竞争环境不同，虽然省公司下达的预算总体看比较符合各单位实际，但在实际完成中某些单项指标却总会与预算数有些差异。公司预算更多是从完成战略层面考虑企业的目标，但在实际经营中则更多使用的是战术。主要体现在第一目前全省在进行经营分析时注重了预算与实际的差距，但深层次的原因分析少，整个过程是经营数据的展示和列表。第二经营分析过程给人的感觉是战略与战术是完全脱节的，经营分析材料仅限于战术层次，公司的战术并未见说明为战略服务了多少，服务在哪些地方，在以后的工作中在这些方面还需何种程度的改进。第三经营分析没有给预算前瞻性地服务，经营分析的现状更多地说明了现在的状况如何、今后该怎样做，流程也到此结束，而如何根据现状和未来发生的情况适时地调整预算则一般要等到每年的10月份以后，从而在执行实际的调整预算中时间明显仓促。如省公司每年下达的费用预算，每月有分析，但真正要调整预算则需等到每年的10月，而且这些增加的费用不能跨年使用。由于大部分费用的调整都是带项目，而项目的完成往往需要一个考察、准备、实施、验收的过程，一般很难在短期内完成，各单位为不使调整费用作废，往往采取变通的方式进行预完成，从而改变了预算的初衷。
　　3.预算调整中存在的问题
　　调整预算存在弹性。在实际运营过程中有些指标由于下达指标时未充分考虑企业的实际承受能力或者现实情况变了而使下达的目标无法达成时，下一级企业是无调整的话语权的，需向上一级单位报告申请调整，上一级企业则需征得再上一级单位的同意才能调整，而且调整幅度也是上一级说了算。
　　4.预算考核中存在的问题
　　预算目标的考核存在弹性。各级部门在调整预算时的弱势现象决定了各自的预算完成除了依靠自己的努力，还有靠天吃饭的成份存在，如果自身的指标完成得好，对下一级的考核相对会考虑一些实际理由，反之则会扣分从严。
　　
　　二、针对全面预算管理问题采取的对策
　　
　　1.预算执行――实行沟通计划
　　为了达到预算执行效果，在其执行过程中，必须采用预算管理沟通计划。沟通是实施全面预算管理过程中必不可少的一部分。在全面预算管理过程中，有效的沟通有利于调动公司员工参与的积极性，有利于公司内部各个部门之间形成畅通的多层的沟通机制，为各项预算工作的顺利实施打下良好的基础。
　　所以，沟通计划必须贯穿整个预算管理工作过程中，是预算管理顺利实施必不可少的一个组成部分。预算管理的实施既要结合沟通计划，还要结合全面预算管理实施的具体现状，更要结合公司员工对预算管理政策的接受和理解程度，以便在实施过程中，预算计划的及时更新和调整。沟通计划必须贯穿整个预算过程的始终，如在预算实施前沟通公司的战略目标，在预算编制过程中沟通对其内涵和制度的理解，在预算实施过程中对下达、执行、调整和考核的每个环节进行沟通。不同的沟通有着不同的目标。
　　战略目标的沟通不仅使得公司全体员工在最大范围内理解和认同公司的战略目标，还促使公司员工主动为其的制定献计献策。这将有利于预算编制部门编制预算时，从整体上，从公司的宏观层面去考虑如何合理的配置公司有限的资源，如果最大限度的实现公司的战略目标。
　　使得公司每个员工都清楚的知道预算管理对于公司经营发展的意义是全面预算管理理论和政策的沟通所能达到的目的，这能使他们知道公司决策层对其的重视程度和预算管理与他们的日常工作中的联系，纠正他们现在意识中的盲区和误区。同时，通过对她们进行培训，是他们明确自己在预算管理中的责任，为预算管理工作的高效实施打下基础。
　　预算编制、下达、执行和调整过程中的沟通，其目标是通过及

时的沟通，使得各个部门和每个员工接受和认同预算管理部门对经营目标的设定，是他们清楚了解预算审批的结果，使他们知道审核不能通过的原因。这将对预算下达后的执行产生极大的帮助，还可以避免员工因不理解而在执行过程中产生的不良情绪，影响工作的进行。
　　2.预算分析――加强对公司全面经营的分析
　　公司全面经营分析与公司全面预算管理有着密不可分的关系。首先，预算管理工作的成效和结果不仅能够为公司经营活动的各个层面提供深入、迅速和便捷的分，还能够为公司运营提供充足的公司运营信息和财务数据。这为公司管理层对公司的经营提供了有效的衡量标准和技术保障。其次，严密性和全面性是预算实施中的显著特点，公司经营分析的基础依赖于预算管理的实施，它为公司管理层进行经营分析提供了更有效、更彻底的途径和手段。再次，在某一特定时期内，对公司全面经营进行分析，将促使公司管理人员对公司的运营状况和管理现状进行深刻的自我反省和考量。通过这个途径，能够及时纠正所有可能导致偏离公司原本战略目标的行动方案和所有不适应公司内外环境变化的决策。通过这种定期的检查和反思，将导致公司运营和管理政策的调整，这将进一步导致公司不断对其预算既定方案的调整。经营分析与预算管理相互之间的单方面的联系和影响，说明了经营分析方法和途径作为管理体系评价的一个组成部分，对预算管理工作具有重要的指导作用。
　　3.预算调整一实行滚动预算调整
　　滚动预算又被称作是“永续预算”或“连续预算”。它在一定期限内，保证了预算的相对稳定。它的一个显著特点是，一旦预算执行一段时间后，就会依据不断变化的经营环境，并结合前段时间的经营成果，及时对以后期间内的预算计划进行相应的修改和调整。并且，它会自动的延续到同样的期间，使全部预测期保持稳定的预算跨度。
　　为了保障滚动预算高效顺利的实现，在它的执行过程中，运营支出预算项目是需要重点关注的部分。因为，它容易受预算调整的影响。运营支出预算项目的基础是成本费用因素。因此，在预算调整过程中，应该具体的分析不同类别的成本的影响因素。尤其是要重点关注变动成本的变化，因为变动成本会随着各类因素的调整而发生显著的变动。收入预测主要影响市场类经营预算，而各设备的实际投入使用情况则会影响网络支出类经营预算。对于固定成本预算，一般中途变动和调整的幅度不大。
　　各个业务部门根据公司内外经营环境的变化，结合实际运营现状，必须随之调整对内外环境的预测，但有时，在特定的情况下，也需要调整部门的业务计划。根据内、外部环境的预测以及对业务计划的调整，各个业务部门还要根据这些变化及时的调整相应的预算。比如，市场部门应该要调整收入和客户服务有关业务的支出。其他各归口部门应该以对本部门预测后的变化和市场部对收入预测的调整为依据，来调整本部门的业务计划和预算内容，除此之外，还应该相应的将这种变化和调整细分到以后的工作中。各个部门先将滚动预算计划制定完，然后再呈报给财务部，待财务部审核之后，如果审核符合要求再呈报给全面预算管理机构进行最终审核。待审核通过后，下发给各个归口部门执行。
　　4.预算考核――建立完善的KPI考核体系
　　绩效考核的最核心的内容是比较企业的计划目标和实际经营的结果。企业的战略目标、近期经营目标或者是预算目标部是计划目标的范畴。预算是调动员工积极性的有效途径。预算管理的全过程都离不开绩效考核手段的支撑。预算执行与预算考核相互影响预算的流程、结构是预算考核的基础保证，而跟预算相关的考核是企业微观环境的“动力和鞭策”。通过结合预算实施和预算绩效，让各个部门、每个员工明确目标和责任，使目标更具有可行性，更能促进企业的各项经营活动朝着战略规划方向发展。
　　全面预算管理体系应该是集团公司对各个分公司的绩效考核的基础，考核指标的选择必须是与企业经营活动密切相关，并具有导向作用的关键指标。笔者根据长期工作实践，试图建立较为完善合理的KPI考核指标体系，使其更有利于整个企业的经营和发展。KPI指标体系见下表。
　　从上表可以看出，笔者设计的绩效考核体系的关键内容是紧密挂钩公司整体的业绩考核与薪酬管理，使得分公司人工成本与业绩考核呈线性相关关系。这个体系的一大特点是具有很强的导向作用，因为，考核分数的高低与人工成本的多少成正比。紧密联系全面预算管理、KPI业绩考核和人工成本，使得管理体系具有完整性、封闭性但同时不乏弹性，这样能有效的提高公司的管理水平。
　　
　　三、结　论
　　
　　本文针对湖南移动全面预算管理过程中，预算执行、预算分析、预算调整及预算考核各个环节存在的问题，提出了相应的解决对策。这些对策的实施效果，还有待在实践中进一步得到改进和完善。

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