论供电公司的成本管理

来源:用户上传      作者: 韩 俊

　　摘要：在市场化程度日益提高的背景下，供电企业虽然依旧带有明显的公用事业的性质，成本管理还相对较为落后。本文对企业各个主要业务单元的业务流程进行了梳理，同时帮助业务部门从财务视角了解其业务流程，对各个环节进行必要的调整和增减，从业务部门本身实现主动的成本控制。
　　关键词：成本管理；供电公司；业务流程
　　
　　电力是一个非常特殊的行业，它既联系着千家万户，又关乎国计民生，在市场化程度日益提高的背景下，供电企业虽然依旧带有明显的公用事业的性质，但成本管理事关其盈利能力和经营业绩，也同样受到重视。所以供电公司加强管理、改善经营、提高业绩比其他行业显得更为重要和紧迫。
　　
　　一、供电公司本管理现状
　　
　　在长期的经营过程中，镇江供电公司在成本管理方面积累了丰富的经验，取得了一定的成绩，具体表现在：建立了较为健全的成本管理制度，保证公司员工有制可依、有章可循；形成了完善有效的成本事中控制体系，使管理点面结合，构建了全面的预算管理体系和财务信息系统，提供了成本控制的基础和信息支持平台。目前供电公司成本管理还存在着以下几个方面的问题：
　　
　　1　事前成本难以控制
　　电网企业是资金密集型企业，事前决策对资金流向和流量有非常重大的影响，前期的规划设计活动对成本的影响金额往往以亿元计算。因此抓住了规划设计，也就抓住了成本管理的龙头和中心所在。但由于客观环境和体制的制约，导致了公司的事前成本控制的难度较大，对事前成本的控制缺乏有力的可行手段，例如地方经济的飞速发展使得地方规划与电力规划出现不一致性等。
　　
　　2　成本机制的问题
　　电力公司成本管理存在的另一个问题是传统机制和现代管理模式之间的矛盾。这突出表现在电价机制、筹资模式和成本考核机制三个方面：
　　(1)电价机制。目前，发电价格已基本形成一个完善的定价体系，而电网输配电价尚无一个合理的定价体系，由于电价机制尚未健全，电网企业缺乏优化和降低成本的主动性。
　　(2)筹资模式。收支两条线和统贷统还的财务管理模式无法调动基层单位控制与降低成本的主动性和积极性。省公司是省级电网项目的筹资人，地区供电公司作为省公司的分公司，不直接承担电网投资的筹资与还贷责任，缺乏与省公司共担风险的机制，上级公司存在的经营压力很难及时准确地传递到所属分公司，无法激励其真正从投资人的角度出发追求投资优化。
　　(3)成本考核机制。电力公司的成本考核机制还有待完善。目前的考核指标仍有一定的局限性，适合现代公司成本管理的考核机制尚未形成。
　　
　　3　现代成本理念有待普及
　　现代成本理念在公司上下还有待进一步普及，由于公司资产规模庞大、内部资源丰富，管理话动中还存在一定的粗放化现象，在有些成本领域，问题仍较突出，成本管理中存在一定的跑，冒、滴、漏现象，因此具有进一步控制成本的潜力。
　　
　　4　成本制度执行力度仍需加强
　　公司虽然形成了较为完善的成本管理制度，但在执行上仍存在薄弱环节。同时，在执行过程中需要进一步加强监督，以提高制度的严肃性和公信力。针对成本管理中存在的问题，公司应该在总结经验的基础上，树立全新的成本管理理念，完善成本管理机制，探索新的成本管理思路，以达到强化成本管理的目标。
　　
　　二、供电公司各业务流程上的成本管理
　　
　　1　具体的操作和实行过程中成本管理
　　在具体的操作和实行过程中，为了对各项指标体系的分解和细化落到实处，并进行转换，真正服务于基于价值链的成本管理，需要配套的工作有以下一些：
　　(1)对各个部门的各项业务活动进行梳理，明确各个业务环节的操作内容和必须要达剑的标准，最终结果应该是形成全公司范围内各个工作岗位的岗位职责和操作规范、各项业务的流程规范、各个部门的相应的规章制度、全公司集成的业务手册。
　　(2)在上述工作的基础上，加强各个部门的沟通和防调，让相火部门，尤其是上下游的部门和岗位对对方的工作内容有必要的了解，便于跨部门的合作。尤其的，财务部门在公司内部属于各种信息的综合反映部门，是公司各类信息的价值量表现的终端，更应该对各个部门的业务活动有比较全面和及时地了解，重在打通业务部门的流程和财务部门的流程的衔接点，为财务指标和非财务指标的转换奠定基础。
　　(3)充分利用企业信息系统的管理提升的效能，在公司内部建成统一、集成的管理信息系统，将以上提及业务操作的各种流程和规范、指标之问的相互转换和对应关系、对各个岗位的考核和激励的衡量等都纳入系统之中，使之能够变成“硬约束”，每个员工都必须自觉执行。
　　(4)保持考核指标体系、业务流程和信息系统设计上的灵活性，一旦上级公司，如国家电网公司、省电力公司相应的指标做出调整，必须能够立刻在信息系统中进行更改，以适应新的管理要求。
　　
　　2　流程规范和组织优化
　　明确了供电公司进一步改进的方向。针对作业链中存在的三类问题，即作业本身执行的问题、作业衔接的问题以及作业归口管理的问题，企业需要通过流程规范和组织优化来解决这些问题，具体的来蜕宜从三个方面下手：即优化组织结构、提高执行效率与加强信息沟通。
　　(1)优化组织结构
　　①部门归口管理。一项活动某个部门统一管理能更好地实现专业管理和责任归口，从而能进一步节省人工和耗费，提高效率。公司目前的某些活动，特别是辅助性的活动需要进一步地实现统一归口管理。例如某些部门的科技项目、信息化项目的前期立项和维护，可以交由科技信息部统一管理；行政管理费用也需要进一步实现统一管理，对其中的一部分费用不便由单一部门归口管理的，可以通过预算和审批环节加强控制。
　　②专职设计。优化组织结构的另一重要环节是岗位职责的设计。目前镇江市供电公司依据人力资源部制定的“部门职责分工”文件，做到了专业化分工和各司其职。较好的达到了人员的优化配置。
　　(2)提高执行效率
　　①建立工作标准。针对公司目前在工作执行上存在的问题，需要通过对各项工作的进一步标准化来规范流程。目前公司流程中的某些环节还没有相应的标准化程序依循，有必要设置相应的工作标准和守则从而使工作更加规范。在电网发展规划方面，亟待完善低压电网的技术和投资标准。在施工图设计方面，推行典型设计和限额设计。在设备选型和设备招投标活动上，也亟需设立相应的设备选型标准。
　　②实行柔性管理。应该本管精细化管理的原则，细分设备类别，制定较为灵活的柔性检修策略，主要考虑设备的重要性(如设备的电压等级、主辅属性、安装位置、故障影响范围等因素。每一因素配以相应的权重)和设备故障率的高低，分别采取不同的检修策略。如设备故障率高、设备重要性高，则采取定期检修；如设备故障率高、设备重要性低，则采取状态检修；如设备故障率低、设备重要性低，则采取故障检修；如设备故障率低、设备重要性高，采取状态检修或定期检修。这种基于设备类型多元化的

柔性检修策略，通过设备风险与检修成本的综合考虑，可以较好的达剑优化资产经济效益的目的，针对性更强，较现行的“一刀切”的单一策略更加适应电网设备检修的需求。
　　③加强监督。监督情况的反馈以及对状态恶化的预防。通过加强监督可以优化企业的行为，并对相关人员形成工作上的压力。而加强事前的监督则更能取得良好的控制效果。
　　(3)加强信息沟通
　　信息流的充分流通在企业的价值创造过程中尤为重要，因此从多个方面强化沟通机制，可以有效地提高工作效率和工作质量。
　　①部门内沟通。公司各部门内的专责人员应利用自身的知识优势，与其他人员互助互补，共同合作，实现充分的信息共享。例如在设计阶段，应加强各个专业人员的沟通，共同解决问题，防止在配合上出现矛盾。
　　②部门间沟通。由于公司的业务流程流经多个部门和环节，很多任务需要各部门的共同协作才能完成。因此跨部门的横向交流显得非常频繁和重要。
　　④系统外沟通。电力公司的电力资产分布的广泛性，决定了电力公司与系统外的沟通至关重要。这包括与政府以及与居民的沟通。在规划期间，与政府的沟通极为重要，有三个方面的工作尤其需要加强：一足规划要遵循四个“服务”的宗旨，即“服务电力客户，服务发电，服务困家大局，服务地方经济建设”，跟踪电源，引导电源，为电建没提供优质的服务支持，同时做好政府的参谋，在招商引资上提供建议，使电网规划融入地方规划，达剑宏观经济规划的优化配置。二是获取政策和法律的支持，加强与各级政府的沟通，积极获取地方支持，通过与政府共同完善相关的政策细则，力争从法律角度维护规划的严密性，避免项目实施过程中的不确定因素。三是即使在协议已签的情况下，也应确保与地方规划部门的持续沟通，以便提前获知城市建设舰划的变动，并及时做出反应，尽量减少因设计变更产生的损失。与居民的沟通为了保证电力公司的公众形象和工程顺利的实施，应妥善解决征地拆迁问题，防止电网工程的建设因受到当地居民的阻挠而影响工程进度。强化系统外沟通的措施主要通过建立“对外沟通守则”。形成一套与外界沟通时可以遵循的模式。
　　(4)实行成本管理责任制
　　要使成本管理有效和长期地进行下去，需要责任机制的建立来巩固和强化。责任主体的缺乏会带来成本管理意识的缺失，最终不利于我们对成本的控制。因此，通过成本责任制，完成各成本项与各部门各岗位之间的挂靠定位，由此形成的清晰的、唯一的成本责任可以使每个部门的员工感受到工作带来的压力与成就，最终实现“全员、全面、全过程”的成本管理。

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