单元化管理应该是系统工程

来源:用户上传      作者: 本刊编辑部

　　生产物料的大小、形状是千变万化的，单元化管理就是把各式各样的物料集装成一个便于储运的单元。甚至有人称，集装单元化是物料搬运、物流作业的革命性改革。我们再也不能把单元化器具单纯地看作一个容器，而应看作是物料的载体，是机械化、自动化物流作业的基础。那么，如何对生产企业的物料进行单元化管理?上海德马物流技术有限公司副总裁宋伟认为这应该是一个系统工程，应该由专业的单元化服务商协助企业共同完成。
　　
　　记者：作为行业资深人士，您对生产企业的单元化管理的作用及标准化的意义如何理解？
　　宋伟：每个企业都是存在于社会中的，也是存在于社会的物流环境之中的，所以单元化管理不只存在于企业之中，更存在于企业供应链之中，它应该是一个系统工程。可以说，单元化是物流系统建设的基石。这里所说的物流系统，不只是一个企业的物流系统，更是行业的物流系统，也是以地域为单位的区域的物流系统。
　　可共用、可复制是标准化的本质含义。如果单元化产品没有标准化，则企业要提高对物料流的管理几乎是不可能的；而产品一旦标准化了，整个物流系统管理成本就会下降。当然如果标准只是在企业内部执行，供应链成本还是不一定能下降。只有在和行业环境、地域环境结合起来进行单元器具的标准化时，整个供应链成本才可能大幅下降。
　　单元器具标准化的效果也是显而易见的。我们在对某工业园区调查时发现，有1000多家企业是同类企业，对容器的使用要求是基本相同的。如果这些企业能够在单元容器上实现统一，并且有专业的物流服务公司进行管理的话，容器总量可以降低到现在的1／20，即从前如果用200万个，现在只用10万个就可以了，在降低成本的同时服务水平也将大幅度提高。这也正是有系统地进行单元化管理的价值所在。
　　由于中国地域的辽阔性，人口众多，我们可以做出中国未来的物流量非常庞大的判断。目前，托盘和料箱的共用系统已经被欧美和日本证明了其可行性和必要性。所以，为了满足中国未来物流市场的需求，我们需要建立自己的系统和标准。当然这个标准如果能和推广深远的国外某个标准结合起来则更好。
　　在标准制定方面，首先应该把握产品的标准，把产品的结构、尺寸、材质、新技术应用、适用行业等要素都定义清楚是非常必要的。我认为，产品制造首先要符合标准，其次是推行标准。当客户已经具备了标准的概念，而且有了相应的机构对产品进行检验时，剩下的就只是标准的执行了。比如仓库笼生产时的关键要素之一是熔接率，它取决于焊接水平和材料。而高碳材料熔接率小，低碳材料的熔接率大，我们不能为了节省成本而降低材料的要求。如果大家都按照生产标准去做，产品质量也就有了保证。正如德国的弗劳恩霍夫研究院的容器实验室，专门负责制定标准和检鉴定产品。德国战后之所以物流行业发展迅速，物流装备的硬件占到全球的30％的份额，物流管理软件占到全球的40％的份额，和制定统一的标准、实施标准化有很大的关系。
　　
　　记者：请问您如何看待目前中国的生产企业单元化市场的整体情况？
　　宋伟：我认为这几年中国的生产企业单元化管理发展并不好，有以下三点值得注意：第一，真正意义的标准的单元化产品销量还很小；第二，在单元化产品应用上没有质的变化；第三，单元化产品的服务机构刚刚处于萌芽，还未得到充分发展。
　　这些问题集中体现在，我国对于物流行业的单元化管理没有统一规划，目前还处于凭企业自主经营发展战略来考虑单元化管理问题的阶段。比如，对于不同客户个性化的单元化产品需求分别进行生产，而不是用标准化的思想统一这些产品的设计与生产。这就如同我国目前的四大运输系统――公路、铁路、海运、空运应进行多式联运一样。
　　产生这一问题的原因，我认为有以下两点，一是企业对单元化产品的认知以及企业自身的管理体系需要完善，二是可以推动企业实施单元化战略的专业人员目前还很少。而单元化管理实际上是物流系统下面的一个子系统，对企业无论从战略层面还是具体操作层面的要求都很高。
　　我们发现，汽车行业的单元化管理做得相对比较好，这是由于汽车行业的供应链复杂，单元化管理的水平对物流成本和生产效率的影响都很大。汽车零部件配套厂在主机厂的影响下，都已经在被拉动甚至主动去做单元化工作。比如在加强零部件储运的安全性或满足总装厂的包装要求等方面。尽管很多汽车配套厂采用的仍是头痛医头、脚痛医脚的做法，至今没有形成一套系统的单元化规划和管理的制度，但整体来说，汽车行业在单元化管理方面相对其他行业要好得多。这也说明，行业和地域的影响对企业单元化管理水平的提升起到重要的作用。
　　
　　记者：在给客户进行单元化管理设计时，您认为最需要考虑的因素是什么？
　　宋伟：我认为有两点非常重要，一是对客户行业的深刻理解。单元化工作不是由某个零配件供应商或主机厂自身就能够完成得好的，它需要单元化解决方案提供商充分的物流专业知识、充分的客户行业经验、充分的单元产品制造和应用的经验与能力，以及为客户提供量体裁衣的解决方案的能力和实施的经验。比如在给某冰箱厂做单元化解决方案之前，我们走访了国内的8家冰箱厂，对他们的工艺和流程有了非常深入的了解。在有了这样对行业的分析总结之后，我们花了4个月的时间帮他们完成了物流系统的规划。
　　二是要考虑到单元化管理对物流空间的需求。首先，我们要对将要建设的工厂内外环境、工艺等诸方要素进行系统分析，构建物流系统建设框架，然后，才可以对单元化管理进行量化设计。其次，单元化管理的设计方案应在厂房建设之前完成。只有这样，才能确保即将建成的厂房不会出现空间需求的错误，例如，空间浪费现象或是因厂房空间太小，而使单元化解决方案很难实施的情况发生。
　　以汽车行业为例，德马公司在进行单元化设计时会考虑到以下要素：一、对零部件物流特性的了解；二、生产组织模式、生产工艺、生产节拍对零部件配送的要求。比如整车厂中的冲压车间、焊装车间、总装车间的生产组织模式就不相同，对配送的要求大相径庭。再如，在配送能力有限的情况下，生产节拍越快，每次的配送单元的零件数就越大，容器的制作、摆放和搬运的难度就越大；三、厂内物流环境对零部件配送的约束；四、第三方物流的能力对零部件配送的影响；五、外部物流环境制约着零部件物流解决方案的优化；六、单元化产品的配合能力；七、整体物流方案的完整性、实施的彻底性及物流管理的水平等。这些都是在为汽车行业进行单元化设计过程中需要考虑的诸多因素。由此

可见，做好单元化工作需要对企业深层次的了解；而且伴随着企业的不断发展，服务商也需要不断地优化单元化工作。
　　
　　记者：德马给企业进行单元化包装设计的过程中会遇到什么样的问题？
　　宋伟：一套完整的单元化包装设计方案是艰巨和复杂的工作，但是他的设计结果往往看起来并不复杂，无非是长得不一样的箱子、筐子、萝、铁架子等，这也就直接导致这项工作不被客户重视，认为随便的一个服务商都可以做。这是我们现在所面临的一个最大的问题。前期的设计、试验需要投入大量的时间和精力，这个费用客户不愿意承担，由我们自己承担，但是当需求的单元化产品的数量并不足够大时，这样的费用我们也难以承担。而通常需要进行包装设计的零配件往往又是关键件，并不需要太大的量，于是，这个问题一直就没有得到彻底解决。作为客户，往往是哪家服务商的产品便宜就选哪家，甚至物流部门已经设计出了很好的方案，在采购部门执行时，也会因为只考虑到价格因素，而放弃对专业的要求。看到行业这样畸形的发展，作为单元化服务商，我们也感到任重道远。我们会对客户进行不断的教育。现在，经过努力，德马已经和数家企业建立了长期的战略合作伙伴关系。
　　
　　记者：作为单元化管理服务商，德马现在应该如何去做，才能帮助客户企业共同成长？请举例说明。
　　宋伟：服务商只有和企业长期共同成长，才能真正地帮助客户，推动单元化管理在企业中的发展。所以，作为单元化服务商，第一，不能片面地、暂时地解决单元化问题，否则会伤害企业的决心；第二，要根据客户企业的发展状况适度地解决单元化管理问题；第三，协助客户企业建立物流系统评价体系，因为如果企业不能对自己的体系正确评价，也就没有办法持续的投入和改进；第四，采用正确的项目组织方式。如果德马无法和客户企业建立长期的合作伙伴关系，那么这套系统也就不可能按照我们的观念和规划做好。
　　我们现在正在进行某柴油机厂(下称“柴油机厂”)单元化管理项目。做项目之前，柴油机厂由于没有系统的单元化管理，生产出的高价值发动机只能随意散放在地上。开展项目之前，德马为柴油机厂确定了物流两步走的策略，第一步，了解其物流现状，制定将来物流发展战略(例如，我们需要考虑到，两年后柴油机厂会进行异地搬迁，而搬迁后的新厂应该有一套新的操作模式)；第二步，对核心零部件进行包装设计，对现在的物流配送现场进行规划设计。我希望通过两年的时间，使柴油机厂实现真正的单元化管理。
　　我认为，作为服务商，必须协助企业逐步成长。因为在企业成长过程中，总会有阶段性的新的问题不断出现，关键性的制约要素也经常轮番“登台亮相”，有的时候是空间不够，有的时候是效率达不到，这时就需要服务商帮助企业不断地优化和完善。
　　记者：现在中国应该在哪些方面进行完善，以加速单元化管理进程?
　　宋伟：我们需要在以下几个方面加大力度，从而改变国内单元化市场现状：第一，制定符合国情的标准；第二，建立国家权威的检测机构；第三，推动单元化产品中新技术、新工艺的应用；第四，作为单元化服务商应注重给企业提供个性化综合解决方案；第五，国内市场是需要苦心经营的，作为单元化服务商要做好持久战的准备；第六，服务商要和客户建立长期的战略合作伙伴关系，帮助生产企业推动单元化管理的发展进程；第七，从产品角度讲，注意知识产权的相关问题；第八，国外同行对于国内处于萌芽状态企业的冲击比较大，国外企业的经营能力是国内企业短时间无法超越的，所以，国内企业应当强身健体，使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　
　　记者：您认为应该如何从国外企业借鉴生产企业单元化管理的技术及理念？
　　宋伟：美国通用在上海建立总装厂时，“空降”了一套完整的单元化管理体系。通用的供货体系分国内和国外两套。在国外，通用自成体系；而国内，通用花巨资购买了符合企业标准的单元容器给供应商使用。这就使得通用的物流体系变得非常规范、清晰和完整。随后，通用又建立了一套周边服务机构以确保这套体系的持续发展和完整性。通用总会在每一个分厂和供应商周边设立一家服务机构帮助通用管理容器。容器管理包括单元化容器的研发、管理、制造、采购、线上清洗和出厂后清洗、空器具的管理配送与维修。这就使通用的所有单元化容器都符合了标准、规范以及生产节拍的需求。而且，在通用的ERP系统中，我们可以看到物料的进入和取走都是非常精准的，这对于生产企业的正常运行来说是最重要的一个环节，因为一旦发生错误，就可能造成生产线停产，而总装线停一分钟，供应链全部都停一分钟，造成巨大损失。这也正是为什么大型制造企业重视物流管理的原因。
　　当然，通用的物流系统也处于不断改进的过程中。通用推动“牛奶路”(milk run)的配送持续数年，而且一直在不断优化。再比如，早期通用厂内是沿袭美国工厂的叉车配送方式，容器下面没有轮子；后来，改用牵引车方式，给单元化容器装上轮子，物流效率提高了很多。通用在不断优化物流系统过程中，单元化容器也在不断地跟着变化。对物流进行系统性的管理和改造，使得通用物流成为世界物流的一个经典案例。所以，国外系统性的物流管理对中国企业来说非常值得借鉴。
　　
　　记者：您认为将来中国生产企业的单元化管理发展趋势如何？
　　宋伟：我认为有以下几点：第一，企业的需求环境会不断变化，所以，作为服务商，我们应当时刻做好战斗准备；第二，随着全世界对员工劳动保护条件的不断优化，单元化产品的标准也在不断调整，比如德国料箱的重量标准就在变化，这对于服务商在设计单元化解决方案时又提出了新的要求；第三，城市、园区、行业单元化产品一体化要求会越来越高，这就要求服务商对客户行业有较高的熟知度；第四，充分利用国家政策导向，为全行业提供最优的物流解决方案；第五，关注新技术、新材料的研发；第六，单元化产品的专业服务商会有长足的发展，例如：德国的专业容器管理公司康派克(Comepack)已经活跃在中国市场上了。

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