浅谈建筑工程项目管理

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　　摘要：本文作者结合自己多年的实际工作经验，对如何做好建筑工程项目管理进行分析探讨，并就相关问题提出了自己的看法和意见，仅供参考。
　　 关键词：建筑工程；项目；管理
　　
　　1 工程项目的质量管理分析
　　1.1 人的因素
　　 人的问题是质量问题的主要原因，包括有许多技术、管理、环境和意外事故造成的质量问题最终也常常归结到人身上。施工企业领导者的素质、项目经理及项目经理部成员的素质、施工作业人员的素质，分包队伍中的人员素质，都在不同程度上影响着工程质量。重视项目经理综合素质的考察、加强施工作业人员的专业上岗培训、选择人员素质较高的分包队伍，都是项目质量管理的前提。
　　1.2 工程材料和设备因素
　　 工程材料、生产设备、施工机械和设备直接决定着工程质量的优劣，因材料和设备质量造成的安全事故时有发生，一些有名的“豆腐渣”工程就是因为使用了劣质建筑材料，给国家和人民生命财产造成了巨大损失。近年来，一些不具备生产资格的无证企业生产的建筑材料、构配件充斥市场，以低价和不正当竞争对符合质量标准的正规产品形成很大冲击。
　　1.3 施工方法和工艺因素
　　 工程的施工组织设计、施工工艺、施工方案、技术安全措施、操作标准、规范要求、质量标准等都影响到工程质量，合理编制施工组织设计、保证施工工艺的先进性和科学性、严格操作标准都是保证施工质量的有效措施。
　　2.工程项目的进度管理分析
　　2.1 影响工程项目进度的因素
　　 影响工程进度的因素很多，如资金、技术力量、人员素质、材料供应、管理水平、协作条件、特殊风险等。概括起来大致可分为：业主方原因、施工方原因、监理方原因和其它原因。
　　2.2 目前工程项目进度管理中存在的问题及分析
　　 由于施工企业目前的管理体制还不能完全适应项目管理的需要，导致项目管理工作偏离了正常轨道，项目管理的优势不能更好地发挥。通过对这些问题进行研究和分析，可以帮助我们进一步明确项目管理的改进方向。这些问题归纳起来主要有以下几方面：
　　2.2.1 没有施工进度计划或施工进度计划虚设
　　 在一些工程的检查中发现，有的分公司和项目经理部凭经验组织施工，没有施工进度计划；或者施工计划只是停留在纸上应付检查，在一些技术要求不高、专业单一的小工程中，凭经验组织施工还可应付，但对于一些工艺复杂、规模大、工期长的综合性工程，凭经验施工显然不能满足工程需要。
　　2.2.2 施工进度计划与实际脱节
　　 由于各种原因，施工进度计划在实施的过程中，必然有与实际进度不一致的地方，这就
　　需要对原有计划进行调整，重新调整后期计划，确定是否需要赶工措施。有些施工企业嫌麻烦，不愿受计划约束，导致计划与实际脱节。
　　2.2.3 进度计划过粗或过细
　　 进度计划过粗，常常失去对施工作业层的控制，难于及时发现问题；过细的进度计划容易束缚作业层自主创新；从工程实践来说，进度计划的粗细没有统一的规定，需要根据经验和工程实际情况区别对待。
　　3 工程项目成本管理分析
　　3.1 成本管理工作弱化
　　 企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至答应业主的无理要求，垫资启动项目。石家庄某著名的房地产开发商所开发的楼盘，在工程招标中，明确要求中标单位垫资启动项目，甚至以垫资多少来确定承包商。这一现象在房地产开发行业非常普遍，一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。
　　3.2 成本管理没有做到责权利相结合
　　 一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推，绩效无法考核。干好了，功劳是大家的；干不好，谁也不担责任；致使项目的成本考核无法落实到人，相应指标也就难以实现。
　　4 工程项目管理改进
　　4.1 施工企业全面、全过程质量管理改进方法
　　 为了使企业的工程质量管理科学化、程序化、系统化，提高企业职工的质量管理意识和管理水平，提高企业信誉，更好地适应市场竞争的需要，应该开始IS09000系列标准的贯标工作，必须通过IS09000标准认证的施工企业。以此为契机，公司建立健全质量管理机构，推行项目质量负责制。
　　4.2 工程进度的全过程控制改进
　　 施工项目进度控制是施工过程中的动态控制，也是一个循环进行的过程。从工程项目施工开始，随着施工的进展，施工进度计划进入执行状态，并呈动态向前发展。实际进度按照计划进度进行时，实际进度曲线与计划进度曲线完全吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便会产生超前或滞后的偏差，分析偏差产生的原因，采取相应的措施，调整尚未完成部分的计划，使调整后新的进度计划与实际施工进度在新的起点上重合，则工程施工将按照新的进度计划继续执行。但在某些新的因素干扰下，施工实际进度又会产生新的偏差，然后再分析、调整；由此反复循环，施工项目进度控制改进就是采用这种动态循环的控制方法。编制施工进度计划时，要根据理论知识和经验及项目实际情况合理确定施工项目的计划工期，使工期目标具有抗风险的余地，保证施工进度计划具备一定弹性。使得前期施工进度拖延时，通过调整后期施工计划，仍然可以保证在计划工期内完成。这就是施工进度控制中的弹性控制改进。
　　4.3 控制工程项目成本改进
　　4.3.1 建立成本责任中心
　　 成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项日成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
　　4.3.2 编制施工预算
　　 施工预算是项目经理部根据企业下达的责任成本目标，在详细编制施工组织设计，不断改进施工方案和合理配置生产要素的基础上，通过工时、材料、机械消耗分析制定节约措施和现场目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。项目经理部将责任施工预算成本分解落实到各责任单位形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。施工前企业要把施工预算进行对比，使合同预算与施工预算之差能够反映企业进行成本控制的计划成果，即计划施工盈利。
　　4.4 安全教育措施改进
　　 对进入现场的施工人员进行安全培训，能增强他们的安全生产意识，增长他们的安全技能与知识，能有效地防止人的不安全行为，大大减少安全隐患。
　　 施工单位的主要负责人、项目负责人、专职安全生产管理人员应当经建设行政主管部门或者其他有关部门考核合格后方可任职。对管理人员和作业人员每年至少进行一次安全生产教育培训，其教育培训情况记人个人工作档案。安全生产教育培训考核不合格的人员不得上岗。前款是对施工单位安全生产关键管理岗位人员的安全资格作了规定，本款是对项目其他人员的安全教育提出的要求。对职工进行必要的安全生产教育培训是企业的义务，建筑施工企业只有对职工开展经常性的安全生产教育，才能不断丰富安全生产知识，提高安全生产意识，提高安全操作技能，提高自我保护能力。
　　 作业人员进入新的岗位或者新的施工现场前，应当接受安全生产教育培训，未经教育培训或者教育培训考核不合格的人员不得上岗作业。

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