电源工程项目管理模式分析

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　　摘要：目前电力行业工程项目建设基本上是采用项目法人责任制模式进行建设和管理。除个别电力工程试行总承包方式外，基本上采用传统的项目管理模式（DBB模式），即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同，另外业主再与监理单位签订委托―代理合同，业主、承包商和监理构成项目管理的三方。
　　关键词：电力 体制改革 项目管理 模式分析
　　一、 电力体制改革与发展
　　 体制改革历来是解放生产力的必经之路，电力行业同样如此。1993年，能源部撤销，重组后的电力工业部正式挂牌，同年，电力工业部开始推行“股份制办电”；1995年我国开始实行多家办电，允许外商投资电力项目，这个阶段被称为第一轮电力改革；1997年1月，国家电力公司正式挂牌，与电力部“一套人马、两块牌子”双轨运行，其成立被认为是第二轮电力体制改革的开始；1998年3月电力部撤销，国家电力公司正式脱离政府序列，不再承担政府职能，只按公司制运作；1998年8月，国家电力公司推出以“政企分开，省为实体”和“厂网分开，竞价上网”为内容的“四步走”的改革方略；2002年3月15日，电力体制改革工作小组成立，中组部负责确定电监会、国家电网公司、南方电网公司及5家发电集团公司领导班子的筹备和组建；2002年10月15日，国家计委《关于发电资产重组划分的请示》获得国务院领导批复，电力体制改革进入实施阶段，同时中国电力监管委员会宣布成为；2002年12月29日，中国电力新组建（改组）的11家公司成立大会在人民大会堂召开，成立了国家电网公司、中国南方电网有限公司两大电网公司，中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司等五大发电集团，中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电基建公司和中国葛洲坝集团公司四大辅业集团。
　　 电力基本建设从投产的发电容量看，2003年投产了3480万kW,2004年是5100万kW，2005年是6000多万kW，装机容量突破5亿kW，2006年全国电力装机再上新台阶，突破了6亿kW。2006年全国基建新增投运的发电装机10117万kW，基建新增投运的220千伏及以上输电线回路长度3.51万公里，基建新增投运的220千伏及以上变电设备容量15531万千伏安。在快速发展的电力基建过程中，我国电力基本建设发展出现了一些新特点：（1）五大发电集团和其他电力集团纷纷“跑马圈地”争上电源项目；（2）电力建设的大发展引发了设计、制造、施工、调试和材料等多个方面蓬勃发展的“多米诺骨牌”效应；（3）电力建设的“高大新”形象成为电力舞台的靓丽主角；（4）国家电力监管及“上网竞价”局面初步形成。
　　二、 电力工程项目管理现状
　　 我国基本建设项目业主管理模式的发展经历了四个阶段。第一阶段，国民经济恢复时期，多为建设单位自营式。第二阶段，第一个五年计划开始大规模经济建设以后，学习苏联模式，实行甲、乙、丙三方协作制。第三阶段，20世纪60年代中期，从三线建设开始逐渐形成工程建设指挥部的形式。以上三个阶段在经营管理上的共同点是：一是投资供给制，二是国家（各级主管部门）直接组织基本建设，三是孤立的分割式的建设程序。第四阶段是在20世纪80年代至今，在1982年以后，逐渐推行项目法人责任制等国际通行的工程项目管理模式，但新旧模式同时存在。
　　 目前电力行业工程项目建设基本上是采用项目法人责任制模式进行建设和管理。除个别电力工程试行总承包方式外，基本上采用传统的项目管理模式（DBB模式），即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同，另外业主再与监理单位签订委托―代理合同，业主、承包商和监理构成项目管理的三方。
　　 这种模式在实际操作过程中存在以下问题：
　　 （1）项目公司一般是通过任命形式组建，发电集团对项目公司的管理仍然是指挥性的管理，指标制定不够科学，缺乏对项目公司高效的激励与约束。
　　 （2）项目公司与施工承包商之间虽然是合同关系，但由于市场环境仍然不很规范，合同制定的公平度有待提高，双方的合同意识仍然淡薄，导致合同的规范执行存在问题。
　　 （3）监理单位承担责任的能力较弱，发挥的作用有限，大部分只是充当施工期质量检验员的角色，其主要作用是对施工过程的质量控制，不能完全发挥监理应有的作用。
　　 （4）按定额计算的设计概算本身存在着不能准确反映项目真实成本的缺陷，影响了造价管理的效果。
　　 （5）项目管理信息系统建立比较滞后，缺少能够支撑项目参与各方在整个工程项目全生命周期中进行相互沟通、实现充分的信息交换和进行相互监督的平台。信息传递过程中丢失、失真、延误和不同步等现象严重，项目信息管理大多还停留在纸质文档方式的管理上，项目统计分析手段落后，很难为决策层提供决策支持等。
　　 这种状况若仅依赖于业主自行管理工程项目，将很难胜任大规模的电力工程建设。综上所述，电力行业工程项目管理存在很多问题，为满足电力建设的需要，项目管理模式的改革势在必行。
　　三、 电力工程项目管理模式的选择与改革方向
　　 从目前发展状况看，选择“小业主、大监理、大咨询”模式在现阶段宏观环境下，具有一定的先进性和适用性。主要原因如下：
　　 （1）这种项目管理模式适应电力工程项目的条件和特点。电力工程项目投资大、建设期长、技术要求高、风险大，需要一个专门机构承载责任和行使权利，必然需要一个项目公司（项目法人）来支撑。项目法人可以真正代表着投资方的整体利益，他对项目的筹资、建设、生产经营、偿还债务和资产保值等负全责，表现为业主身份。同时由于目前电力建设项目公司（项目法人）规模较小，不能对电力工程所有过程进行全面管理，这就是所谓“小业主”。
　　 同时，电力建设监理咨询企业还没有足够的能力和经验承担全部责任，总承包企业规模还不够大，市场培育还不充分，很难独立承担大型电力工程的总承包工作，还需要业主承担起一定的项目管理和重要环节的决策职责。因此需要业主和监理咨询企业共同参与项目管理工作。
　　 （2）这种项目管理模式有利于体现费用―效率比最优原则。实现“小业主、大监理、大咨询”管理模式可以充分整合社会资源。业主主要负责“组织、协调、监督、服务、决策”，其他专业性、技术性、事务性的工作，可以全部实行社会化运作。通过“大咨询”的方式，实现了技术、招标、设计、施工管理、调试、投资控制、流程、后评估等方面的专业化、社会化管理，通过竞优选择，让全社会的最优人才和组织为项目服务，充分整合社会资源。
　　 （3）这种项目管理模式有利于投资方实现长期发展战略。相比EPC、PMC等模式，“小业主、大监理、大咨询”管理模式培育并保留一支精悍的基本建设工程项目管理队伍，这支队伍对上级控股单位或集团公司的持续发展战略起到坚强的支持和保障作用，这支队伍将提高集团公司的投资效益和能力，增加集团公司的竞争力。
　　 对于一个长期投资电力建设的集团，尤其是实施做强做大战略的集团公司，电力建设项目不是一次性任务，单一项目完毕并不是建设使命的结束，持续的项目建设需要相当专业的工程项目管理队伍去完成， “小业主、大监理、大咨询”管理模式适应这类投资模式的公司。
　　 （4）这种项目管理模式适应外部环境要求。在市场经济环境下，电力建设项目面临的外部环境主要体现在法律、政策环境方面。国家对电力建设项目管理的政策法律主要体现在以项目法人责任制为核心，实现资本金制、招投标制、工程监理制与经济合同制等五制改革。这“五制”在现有电力基本建设项目管理中得到了有效的贯彻执行，同时也有力地保证了“小业主、大监理、大咨询”管理模式下的项目的顺利建设。
　　 因此，按目前的法律、政策环境，大项目选择“小业主、大监理、大咨询”管理模式具有一定的必然性。
　　 （5）这种项目管理模式顺应国际项目管理的先进发展趋势。FIDIC是国际上从事项目管理的一个惯例性的规则，是市场经济机制下如何处理市场主体之间的行为关系应当遵循的基本标准，或者说是项目管理体制中的市场游戏规则，它能够有效地、公正地保护项目管理中、市场运作中各个方面的利益；能够很好地处理相互之间的关系。应该说这是国际上适合大型项目管理的一个大家共同遵循的基本运作标准，代表一种先进管理趋势。FIDIC条款反映了当前建设项目业主对施工阶段进行管理的国际最高水平。
　　 FIDIC条款的一个基本规则是监理工程师作为工程的第三者和现场的管理者，也就是“小业主、大监理”的方式。FIDIC条款的另一基本规则一般是通过索赔机制形成合同管理的有效制约，完全的索赔机制不符合中国目前的国情和文化。“小业主、大监理、大咨询”模式主要是通过双方有利于工程大局的有效的协调和协商来解决在合同管理过程中双方可能产生的争议或合同纠纷，而不是更多地诉诸于索赔和仲裁。在这个过程中，作为业主就要更多地按照合同办事，同时考虑到工程承包商的困难，采取一种合同变更或合同补偿的方法来处理。作为施工承包商，也要本着工程的大局，合理地提出问题，经过双方充分协商，使各种合同纠纷和分歧得到一个稳妥的、各方满意的结果。这个方法在国内得到广泛运用。从这个意义上说“小业主、大监理、大咨询”模式与FIDIC条款虽然还有一定的差异，但可以认为“小业主、大监理、大咨询”模式是FIDIC合同在中国的特色应用。
　　 从长远目标来看，随着项目管理咨询行业及总承包企业日趋强大，“小业主、大监理、大咨询”的模式将逐步向专业化、社会化和系统化的工程建设项目管理模式过渡，最终过渡到PMC、EPC等模式。
　　

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