浅谈建筑工程项目管理
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摘要：项目管理是企业管理工作的基础，也是公司深化管理的一项重要内容。因此，必须强建筑工程的项目管理．才能使企业立足于建筑市场并产生一定的经济效益。本文围绕建筑工程项目管理，对其当前建筑工程项目管理存在的问题进行了深入的探讨，并针对问题提出了
加强和改进的措施。
关键词：建筑工程项目管理措施
工程项目是建筑企业面向建筑市场的窗口，它是企业管理的基础。工程项目管理水平的高低，决定着企业经营状况的好坏，反映了企业的形象和信誉，也是对建筑企业抢占市场份额和扩大建筑市场经营战略实施的重要考核指标。工程项目管理的好坏，是企业树立形象、打造品牌、赢得信誉的一面明镜。随着科学技术不断进步和法律法规不断完善，项目管理的作用越来越重要。建筑企业经营管理活动的最终目的在于追求以低成本管理获取高经济效益。因此，各建筑企业需要加强和改进工程项目管理的水平，用科学、经济的管理手段达到预期的目标，以项目管理为指导，促进整个企业管理水平的不断提高。
一、建筑工程项目管理存在的问题
1、对项目管理认识模糊，项目组织缺乏规范性。
在工程建设中，没有一个统一的企业性经济管理组织来统筹规划工程项目的建设，“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象还十分普遍，此外，由于缺乏对项目管理基本和深入的了解认识，致使概念模糊不清。主要表现在项目经理部不规范，固化现象严重，造成生产过程中大量窝工浪费。组织生产不是按产品的大小，产品的需求来进行配置。而是按行政编制组织生产。在工程结算和核算方面，许多建筑企业往往是几个项目混合核算，形成“滚雪球”似的核算体系，个体项目不够清晰明确。
2、项目管理人员素质较低。在施工中管理不到位。
和西方国家相比。我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，培养项目管理人才的环境相对落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，而对业主项目管理人员的培训、考核和资质鉴定方面还很薄弱。而在实际操作中，更是问题频频。目前，有些施工单位在招标时存在违规操作的情况。一些建筑单位用资质较高的项目经理进行投标，一旦工程中标，就分包给别的项目经理，甚至有的项目经理连资质都没有，项目经理本人不到位，或者挂帅不出征。此外。“以包代管”和越权争利现象时有发生。许多企业挂靠现象严重。企业把项目管理摘成承包，只要向企业上交管理费就行，企业不管不问，最后漏洞百出，甚至个别项目经理违法乱纪。
3、项目管理人员权责不清，影响了项目经理积极性的发挥。
我国建筑企业普遍存在对项目经理的责任和权力划分不清的现象，尤其是利益方面比较含糊，干好干坏一个样，由于责任和权力不统一，造成工程盈亏没有相应奖罚。由此引发了一些不良现象，如没有赏罚分明的激励机制．从而使得项目经理吃大锅饭．干好于坏一个样的心态干工程，不能有效的调动积极主动性，影响了企业的整体形象，也有一些项目经理不管不顾企业的经济效益如何，“在其位，某私职。”
4、工程项目管理的范围比较狭隘
一个工程项目目标的实现需要涉及到决策、准备、设计、建造、运行等各个阶段。目前在我国，还没有一个企业性经济管理组织能在整个项目建设全过程的都存在的。在大多数建设项目中，一般只有施工阶段引入建设监理单位来管理建设项目，而项目的其它阶段则主要由业主的自行管理，而在实际上，建设监理单位都成为了项目施工阶段的质量监员。由于业主自身的自身项目管理缺乏专业配套力量，在很大程度上存在较大的局限性，造成了项目管理的决策、实施、设计、施工等各个阶段的相互脱节，从而没有办法有效控制质量、工期和投资。
二、加强建筑工程项目管理的措施
1、推行项目管理责任制
建筑工程项目通常规模较大、分项工程或单项工程较多，施工管理和合同管理往往难度较大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次．变金字塔式的管理为扁平式管理。具体而言．就是建立企业法人与项目经理之间的“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制．做到“项目经理部科学管理到位，企业法人层次宏观控制机制到位。产品质量提高和安全监控机制到位”，从而保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。
2、加强成本管理和质量控制
项目管理的核心是成本管理，因此，各企业要建立和完善成本管理的责任体系和运行机制。要树立“低成本，高质量，高效益”的观念。将企业作为成本控制的核心。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。项目成本核算制度也是成本管理控制的一个重要方面，要坚持“企业是以利润为中心，项目是以成本为中心”的原则。合理划分企业与项目的责权利。项目核算体系要坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本有效控制，加强项目成本预测，成本分析，应用价值工程原理，科学降低工程成本，企业要在竞争中立于不败之地。就要正确处理好成本与质量、规模、方案、设计、预测，决策及其他各项工作的关系。实现最佳结合。达到成本管理的最佳效益。
3、提高监理人员素质
监理单位在与业主与承包商的关系中充当第三方，负责建立承包商的合同执行情况和业主对承包商的支付，它是一个相对独立的机构，具有较高公正性和权威性。因此，需要加强对每个监理人员的培训，规范监理工程师定期培训，执证上岗制度，保证监理从业人员的素质。签订监理服务协议书时，既要给予监理工程师充分的权力，同时也要建立有效的制约。在对监理工程师严格要求的同时，也要给予监理工程师比较优厚的待遇，这样，才会使得我们的监理从业人员不会为了蝇头小利进行违规执业。
4、加强工程管理人员的培养
针对不同的项目，要求我们的工程管理人员要有相应的技能。于是，我们要着重培养三种不同类型的管理、技术人才：一是熟悉国际惯例并掌握一定外语知识的中高级工程技术外向型人才；二是熟悉项目管理和工程建设企业组织结构的复合型知识人才：三是能适应技术革新和建筑业经营发展需要的开拓型经营管理人才。
三、加大建筑工程项目施工管理创新的力度
1、推行项目管理责任制
建筑工程项目通常规模比较大、施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，但项目管理责任制和项目成本核算要素。但项目管理责任制和项目成本核算制是项目管理的核心，它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。
2、加强化安全文明施工
施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免的”指导思想，全面开展，事故零日标推进活动，工程项目施工中，应考虑设立现场经理，工程总管和总工程师，下面分设安全健康与环境主管，费用控制与计划主管，劳资主管．采购经理，施丁经理，合同主管。安全部门要有安全工程师和紧急救护医务人员，实行安全健康与环境一体化管理。
总之，工程项目管理，是多种资源的利用与活动的协调的必然结果，是让各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体，以满足业主对建设项目的进度、质量与费用目标内完成的要求。由于我国项目管理的经验还不够成熟，尤其是国际工程项目管理的经验严重不足，同时，也由于我国特殊的国情，在项目管理的发展过程中难免会遇到这样或那样的问题，但我国的项目管理建设必须着眼于长远发展，积极面对现实，不断加深、改革，学习先进管理经验和提高管理水平，缩短与国外项目管理的差距，真正做到与国际接轨。
参考文献
1、何沛，浅议建筑工程项目管理中的存在的问题及解决措施，中国新技术新产品，2011(3)
2、邓朝晖，加强建筑工程项目管理的措施研究，科技信息，2010(3)
3、万相峰，建筑工程项目管理的创新，山西建筑，2008,34(6)
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