浅谈工程项目内部成本控制及措施

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　　摘要：
　　对于施工单位来说最佳的控制阶段是投标报价阶段，所以说施工期间成本控制一定要以投标报价为基础去控制。这个阶段实现成本最终含义的过程就是一个决策、问题、解决、反馈这么一系列的管理的过程。本文就站在施工企业的角度来说这四个阶段的管理过程。
　　关键词：决策 问题 解决 反馈
　　一、 决策阶段
　　从领到招标文件开始，企业应组织专业人员设立投标报价小组，由委派该项目的项目经理主持并决策报价。因为项目经理是项目现场实际组织权力人，也是成本控制管理直接组织者，所以他的参与将加大报价的合理及可操作性。造价人员负责编制报价书，材料部门配合实现特殊材料及主要材料的合理估价，提供给造价员入价；工程技术人员除了编制技术方案标书外，还得及时与造价员沟通技术措施方面的衔接，以便造价员对报价的修订。项目经理在组织投标期间，应对自己所掌握资源充分分析，测算工程的成本，这是项目经理的最主要的责任，也是最重要的投标依据。项目经理测算的成本与报价书进行最后的衔接对比，以此做出报价的最后决策。
　　投标报价书就是项目实施阶段的成本控制的重要依据。
　　二、 问题阶段
　　2.1核算：
　　从以往的惯例我们应得出一个工作的共识，就是每一个投标报价都不是完美的，都会存在问题，为什么我把这个阶段叫做问题阶段，而不叫实施阶段，因为成本的管理就是在不断及时发现问题，去弥补问题。
　　项目成本管理，在项目施工前期，就是项目经理可以委派项目经济负责人组织项目核算员及相关人员，拿出相当的精力核对报价书的准确性，找出报价书的问题，主要是工程数量与价格的失误，这部分精力应投入到工程量的重新计算上，这次计算应该是十分精准的计算，工程数量的统计应按照施工的顺序有层次的去做，统计完后与报价工程量对比，重新出一份预算书，把可能发生的成本风险预测成文，并拿出一些解决的方案，供项目经理参考。除了数量的核算，还有报价时遗漏及重复的问题，充分认识问题的存在，做到施工期间心中有数，并采取有利于施工、减少成本、增加收益的方式去处理这些问题
　　2.2合同:
　　合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同的时间范围应从合同谈判开始，止于保修期结束，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，字里行间中找合同攻的机会与守的措施。
　　目前，在施工合同管理过程中存在着重合同内工程价与量的管理，忽视了合同外工程量调改索赔，进而引起经济纠纷，而且败诉的往往是我们施工单位，损害了企业的经济效益和社会信誉。
　　2.3.结算：
　　这个环节，也是项目实施中一些很重要的事情，项目商务人员对结算资料的收集和整理的过程，也是项目实施的整个过程。在目前建筑施工的大环境下，竣工结算资料往往是在项目的最后时期在突击整理，这势必会造成结算的混乱和内容的遗漏，所以结算方面的资料收集和结算统计必须与成本控制同步，由商务经理负责组织项目管理人员定期会议方式来逐项研究结算资料，首先保证结算资料的完整性和及时性，其次增强结算资料的有效性和科学性。为什么说结算统计与成本同步，因为项目结算的最底线就是我们的成本和我们预计利润的综合，如果不能和成本相衔接，就会让我们的结算失去目标，最终有可能造成该要回来的钱没有保证要回来。这就需要在发现成本问题的同时，去发现将来结算可能受到什么影响。
　　2.4财务:
　　工程项目成本人员与工程项目财务部门成本工作人员无论在职责还是在工作范围上是有区别的。提到工程项目成本管理，就认为那是财务人员的事情，其实不然。其一是从工作职责来看，财务管理角度看工程项目成本工作人员主要做好本项目的成本核算、成本考核、成本分析，参与本企业的成本管理；而工程项目成本人员应是项目经理层成员，既要开展项目成本管理，又要开展财务成本核算，最重要的是成本的过程控制管理
　　财务方面对于成本的作用主要通过对各费用的统计，用财务的角度分析成本存在的问题，例如单项项目措施实际费用超出了预算的控制价，这就需要财务要定期的分析项目的成本的情况，财务的成本统计更多是种总结性质的发现问题，是对将来相同事情的一个经验。对项目决策阶段的投标帮助最大，对分阶段施工的项目也能预先警告成本超支。
　　三、 解决阶段
　　这是最为复杂和需要能力的地方，核算的部分我们的主导性比较强一些，重点就是核算的准确性和怎么利用核算这个职能，其实核算也就是在核算过程中找出些问题，没有问题是最好的，所以项目对核算的智能应重新认识，是值得去投入人力的。
　　合同条款的运用和深层次的理解，特别是对于隐含条款和失效条款的运用及理解在成本管理中也要一起重视，以往我们在项目中对合同的运用总是局限在表面的上面，一看到很严格和苛刻的内容就很局促，需要寻找破绽和合理的狡辩。所以成本的管理解决的环节需要合同的支持和对其更深的理解。
　　结算在这个环节，需要严格按照候选的几个方案，做出相应的造价，供项目经理来选择，以此为控制成本，然后按照确定的方案，根据方案的实施情况进行成本的计算，然后制定成文件，作为竣工结算的依据。
　　在核算、合同管理、结算这三个主要职能的作用下，项目经理做出的选择应该是合理和有保障的。
　　反馈阶段
　　这包括项目实施事情阶段之间的反馈，也包括项目与项目之间的反馈。反馈的意义一是经验的沟通和再利用；二是从反馈中再找出问题，解决。反馈一定要根据实际情况及时准确。反馈应该在项目的各种阶段都要进行，好的经验，好的结果，不理想的都要进行反馈。财务的管理在项目成本的反馈上应该要更加主动和全面。
　　以上四个阶段是从成本管理的角度去阐述的，主要是以意识的形态落实到相关部门，还有一些成本控制的主要步骤，和控制的方向，具体的方法，怎么去实施到各项目，需要制定成本管理的相关的职责，考核时需要根据各职责进行量化。还有应根据公司现有人员制定项目成本管理的组织机构表。
　　

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