浅谈施工项目成本管理

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　　【摘 要】：外部环境和市场规则决定了企业的低成本战略，这一战略和管理的内涵要求项目必须做好成本管理。成本管理作为施工项目管理的核心组成部分，是项目管理的重中之重。
　　【关键词】：施工项目成本管理
　　
　　随着指令性计划退出、市场开放、实行公开招投标制度、引入市场竞争机制等政策的实施，和对外开放的不断扩大、加入世贸组织等其他因素影响，国内公路施工市场竞争日益激烈。当前，公路建设正经历着快速发展，竞争对手数量不断增加、实力不断增强，项目工、料、机成本不断上涨，使得市场竞争更趋白热化，施工项目中标价在低位徘徊与PPI居高不下形成的“剪刀差”在进一步扩大，使施工项目的利润空间被不断压缩。
　　在公路施工行业，市场决定着价格。谁的成本更低，就更能接受市场价格，就能盈利以保持持续经营发展；这使得施工企业间的竞争归结到成本的竞争。在这样的市场规则和当前的市场环境下，低成本战略成为公路施工企业的生存之道。对施工项目来说，它的管理包括对质量、工期、安全等的管理，蕴涵着质量成本、工期成本、安全成本等；换言之，所有管理目标的实现，都要经历成本耗费的过程。管理的内涵和企业的战略要求项目必须充分认识成本管理的重要意义，做好成本管理。
　　低成本战略对于提高施工企业的竞争地位具有重要意义：更好满足购买者的要求；敢于承接其他成本较高的企业不敢承接的项目；可以使企业处于“低成本--高利润”的良性循环之中；低成本优势地位成为潜在进入者的进入壁垒；可以获得相对好的效益。当然，在实施低成本战略的过程中，要不断创新，研发、运用“四新”技术，持续降低成本，保持成本领先地位。
　　作为施工项目，只有在维持质量、进度、安全、环保等的前提下，进行有效的成本管理，不断降低成本，才有可能产生利润，为企业赢得经济效益、取得竞争优势。对项目而言，它的重要意义体现在提高全员的生产积极性、提高经营管理水平、增强企业竞争力、增加利润、提高经济效益等方面。
　　所以，项目的管理者必须高度关注项目的成本管理，通过一系列的措施、方法、步骤，最大限度地降低项目施工的全周期总成本，才有可能扭亏为盈或增加利润，实现项目经营的最终目标，从根本上增强企业的竞争力。
　　成本意识强化，众所周知，人，是管理的核心、根源；人的思想意识决定着他的言行举止。
　　在现代管理理论中，任何一项管理，离开了领导的参与、支持，都必将会失败；因为任何一项管理的开展，都必须要有相应的组织机构、资源投入和与之匹配的流程、环境，而这一切都需要资金的投入，会涉及到成本，最终影响效益，必须得到项目领导层的参与、支持。
　　同时，在一个项目中，项目经理的责任是最多的；对应地，他的权力也是最多的，他的引导力和影响力也是最强的；若项目经理不能自觉地支持、参与，那其他项目领导层人员就有可能效仿，项目其他所有员工和项目相关方都有可能因此而漠视甚至对抗此项管理，这样的后果可想而知。这种例子在项目管理甚至在现实生活中比比皆是。
　　此外，项目领导层其他成员的引导力与影响力虽然总体上不及项目经理那样重要，但在特定场合、特定时间，有可能比起项目经理过犹不及；而且，在班子集体负责制的体制下，项目领导层是以团队为形式的，经理以外的领导层人员必须和经理保持一致，否则就会传递出不同的信息，从而达不到对项目其他所有员工和项目相关方的同向引导，削弱了领导层的整体合力，甚至可能出现误导的不良后果，使项目其他所有员工和项目相关方迷失方向。
　　任何事情，最终的操作和具体的完成，都要依靠项目全体员工，每个人的工作都与项目成本息息相关。要让他们知道项目效益与他们的切身利益有着紧密的联系。
　　建立成本管理小组。以项目经理为组长、包括项目领导班子和各部门负责人的项目成本管理领导小组，制订小组议事规则、程序，定期进行成本分析改进；各部门负责人负责成本管理事项在本部门的上传下达，明确专人负责信息收集、记录整理归档等基础工作，及时向上传递本部门成本计划执行情况、异常情况等成本信息，供领导小组分析改进决策之用；对所有岗位制订成本管理的职能职责，明确责任、权利、义务，并建立各部门、各岗位、各层次人员之间进行快速有效沟通的流程网络；制订合理可行的成本管理奖罚制度，覆盖所有员工，奖优罚劣。
　　在所有的成本管理的制度中，成本责任制是最根本的。必须明确每个岗位的成本目标、成本工作内容、考核方法、奖惩规定，并不折不扣地执行。
　　按项目目标识别，成本可分为生产成本、质量成本、工期成本、安全成本、不可预见成本等；这种可以让全体员工清楚地意识到，每项目标的实现都需要相应的成本支出。
　　生产成本。指项目进行施工生产所产生的工料机费用及项目管理费用等。这部分成本是我们必须想方设法予以降低的。
　　质量成本。指项目在施工过程中为达到规定的质量水平而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失，包括控制成本和故障成本。
　　控制成本与质量水平成正比，分为预防成本和鉴定成本。预防成本指用于保证和提高质量、防止产品低于质量标准而发生的措施费用，包括质量管理工作费用、质量信息费、质量培训费、质量技术宣传费、质量管理活动费等；鉴定成本又称检验成本，指对原材料、设备、半成品、产成品等进行测试、鉴定和试验的费用，如材料检验费、工序质量检验费、设备检验费等。
　　我们要秉持质量意识第一、符合标准规范第一，通过精细管理、合理的进步，找到成本与质量的最佳结合点适宜的，使质量达到标准又没有过剩而成本是相对最低的。
　　工期成本。是指施工项目为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切必要费用以及工期索赔等费用的总和。
　　在确定的项目中，工期是管理者必须要确保的首要目标；离开了工期，一切都无从谈起。但是，也不能一味地追求更快的进度，因为加快进度在很大程度上伴随着成本的增加，必须在调整进度计划时进行成本分析。在项目的全过程，要在保持一定的符合要求的工期前提下追求成本的最低化；即使是业主要求的赶工，也必须对由此可能增加的成本和获得的补偿进行对比分析，做到心中有数。
　　安全成本。是指施工项目为实现安全目标而采取相应措施所发生的一切必要费用以及人员伤亡等安全事故损失费的总和。
　　项目必须对安全风险进行识别、分析、评价，制订预防措施和应急预案，进行演练、改进、发布，这和设置安全机构、配备安全管理人员以及所进行的培训、检查、管理、购置安全用品、办理保险等，都是安全投入，形成安全成本。如果不进行安全管理，就没有安全成本产生，可能不会有安全损失，但一旦发生，那损失就会远远超出安全投入。所以，认识安全成本，进行必要的安全投入是必需的。
　　不可预见成本。是指施工项目在施工生产过程所发生的除生产成本、质量成本、工期成本、安全成本之外的成本，诸如环保支出、扰民费、资金占用费、政府部门罚款等不可预见的费用。这类成本，可能发生，也可能不发生。
　　
　　要管好施工队的质量、进度、安全、环保等工作，绝不能以包代管，必须进行过程管理，重点管他们的成本；因为他们的成本决定着他们的做法，最终影响到以上目标。参与施工队伍的日常管理，目的是帮助他们提高管理水平、节约增效、控制成本，并培植长期合作队伍、降低项目部的成本，以达到双赢的效果。
　　因此，项目管理者必须强化意识，认清市场，通过学习理论、掌握方法、大处规划、细处着手、做好基础工作、抓住重点内容等成本管理，降低项目全周期总成本，实现企业的低成本战略，以增强企业竞争力。

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