关于人力资源成本的探讨
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作者: 宋树柏
【摘要】 在经济市场化与全球化的今天,企业的人力资源发展策略直接关系和影响着企业的核心竞争力和整体经济实力,企业的人力资源是影响企业成败的关键因素,如何衡量企业人力资源投入成本,使企业人力资源决策更加合理,是一个值得我们探讨的问题。
【关键词】 人力资源成本;成本控制;管理对策
由于传统会计不能反映人力资源的成本与计量,由此提出了人力资源会计,国外针对对人力资源会计的研究己开展几十年,创造了人力资源成本会计和人力资源价值会计的一些方法,形成了较成熟的理论体系,并开始在实务中运用。企业的人力资源是影响企业成败的关键因素,人力资源市场和社会保障体系的建立和完善,为实现人力资源的有效流动提供了重要手段和根本保障,使用人单位与从业人员之间能够实现双向选择,有利于人力资源在全社会的范围内得到优化配置,这些研究为人力资源会计的推行奠定了坚实的基础。人力资源成本指为取得人力资源所带来的预期收益或服务所付出的代价。人力资源成本是指取得或重置人员而发生的费用支出,主要包括:取得成本中招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本;开发成本中在职培训成本和脱产培训成本;使用成本中维持成本、奖励成本和调剂成本和离职成本中安置费、空职成本。
一、人力资源成本效益分析
人力资源成本效益分析是对人力资源成本或人力资源投资进行效益分析,包括历史的成本效益分析和未来的投资效益分析。历史成本效益分析主要是将人力资源成本的有关数据和人力资源价值的有关数据进行比较分析,考察其效益。未来的投资效益分析主要是将预测的成本作为人力资源投资项目通过静态或动态的分析方法,结合未来的收益考察投资的可行性,是人力资源成本决策的主要依据。人力资源成本效益分析的基本思路是先准确估算出投资方案的现金流出量,确定资本成本的一般水平。然后,确定投资方案的收入现值,最后通过收入现值和所需投资支出的比较,来评价投资收益。
人力资源成本效益分析要遵循相关性原则。所谓相关性原则,是指只有那些由于采纳某个项目引起的现金支出(流入)增加额,才是与该项目相关的现金流出(流入),不能高估或低估收入与成本,具体说有以下四个方面:(1)区分相关成本和非相关成本。相关成本是与特定投资相关的成本,在分析是必须加以考虑。(2)不能忽视机会成本。机会成本是指在投资方案选择时,如果选择了一个投资方案而必须放弃其他投资方案所能获得的收益。(3)要考虑人力资源成本发生时对其他部门的影响。有时人力资源成本发生时会对其他部门产生负面影响。(4)考虑对净营运资金的影响。人力资源成本发生时会对营运资金产生很大的影响。
二、建立人力资源成本责任中心
企业要从整体上有效控制人力资源成本,提高人力资本的投资效益,一方面要强化人力资源管理部门的功能,把人力资源开发落实在成本管理之中,做好人力资源成本的规划,使之与企业的发展战略相适应,做到人力资源成本的管理、投资、计划应有超前性、系统性和可持续性;另一方面应使人力资源管理部门成为一个责任中心,把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源成本的发生情况相配比,来考察人力资源管理部门的业绩情况。成本责任中心可以是预算编制单位,也可以是对局部预算的再分解。各成本中心只对人力资源成本负责,预算或分解后的预算指标就是成本中心的业绩考核标准。然后各成本中心根据人力资源成本内容和性质将这一指标划分为可控成本和不可控成本,对其中的可控部分加强控制。企业的内部会计系统对成本支出进行核算反映,从而实现人力资源成本的目标管理。
三、建立人力资源成本预算管理制度
人力资源成本预算的目的是为了控制和降低成本,人力资源成本控制却不仅仅是将成本控制在预算的范围内,因为:第一,仅仅指出发生费用没有超过预算金额并不一定意味着这笔费用利用的得当;第二,预算是相对的,没有预见到的客观情况的变化可能导致预算本身的不合理。人力资源成本控制的目标是将成本控制在预算金额内的同时,控制成本使用的合理性,以促使人力资源的合理配置。预算在传统上被看成是控制支出的工具,通过预算,企业可以增强对人力资源成本支出的预见性,避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性,强化对人力资源成本支出的有效监督。要注意的是,当预算作为业绩评价和奖惩的标准时,有可能造成责任人的欺骗行为,刻意造成节约差异,所以要不仅仅关注节约差异,同时关注节约差异产生的原因。重点不是在预算指标,而是在人力资源配置及成本的花费是否合理、工作质量和效率是否在成本节约的情况下有所下降,预算执行情况的分析周期越短,信息反馈的速度越快,对成本的控制效果的正面影响越大。
参考文献
[1]姚美清.《有效控制人力资源成本》.《人才开发》.2006(2)
[2]董大勇.《从员工绩效公式看管理者努力的方向》.《西华大学学报(哲学社会科学版)》.2004(6)
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