论企业实施全面预算管理的现状及对策

来源:用户上传      作者: 施金龙 张金兰

　　摘要：企业全面预算管理及其理论在西方企业已得到不断的丰富与发展，国内企业也已,到其重要性，并急切地要求通过推行预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。如何根据我国企业的实际情况正确运用预算管理，提高企业的管理水平，真正把我国企业做大做强，仍然是当前我国企业的重要课题。
　　关键词：全面预算；预算松弛；战略
　　中图分类号：C93　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0000-00
　　
　　随着世界经济一体化和知识经济的深度发展，任何一个企业要想保持持续的竞争优势，仅靠单一管理模式进行管理，已不能满足企业日益变化的需要。现代企业的管理应该是系统化、战略化、人本化的管理，丽全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过对公司的治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确、适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置。
　　
　　1　全面预算管理概念
　　
　　全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解，下达于企业内部各经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一套科学完整的指标管理控制系统，自始至终的将各职能部门、责任单位工作目标同经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动进行全过程管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。
　　
　　2　全面预算管理的特点
　　
　　由全面预算管理的概念可知，全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具以下五个特点。
　　　2.1　全员性
　　是指预算管理过程的全员参与，含两层意思：一是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有指标，建立“先算后干”的成本效益意识；另一层意思是企业资源在备部门之间的协调与科学分配的过程。通过企业各部门对预算制定过程的参与，把各个部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。
　　
　　2.2　全额性
　　是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算、生产预算、资本预算和现金流量预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资与资本运营活动，不仅考虑资金的供给、成本费用的控制，还要考虑目标客户的需求、生产能力、原材料及其他资源配置。
　　
　　2.3　全程性
　　是指预算管理的全程化，即预算管理不能停留在预算指标的设定、预算的编制与下达，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算的权威性和对经营活动的指导作用。
　　
　　2.4　且标性
　　全面预算管理的目标明确，除利润目标外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。
　　
　　2.5　指令性
　　全面预算管理由预算管理委员会全面负责，预算的编制、执行、监督、调整、评价具有“法治”性，刚性较强。
　　
　　3　全面预算管理的作用
　　
　　全面预算管理能够有效地帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，推动企业经济效益的提升，是整合公司管理的最佳工具，具体表现在如下几个方面：
　　(1)全面预算管理能够帮助企业完善管理机制，并促进企业整体管理水平的提高。全面预算管理是现代企业必不可少的管理手段，通过预算的编制、执行和考评，明确了各个部门的工作内容和工作目标，并且将一些软性的生产经营工作，以货币计量的形式体现出来，加强了目标的导向作用，保证公司内部各部门认真履行预算所要求的各项具体工作计划，以最终达成整体预算目标。预算管理通过对企业各部门及员工在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化；并通过以市场为起点的业务发展研究和预测，将企业外部市场竞争形势与企业内部管理机制有效衔接起来，从而使预算成为企业的一种自动有效的自平衡系统，摆脱企业单纯依靠管理手段的被动局面，有助于企业完善企业管理机制，为优化公司治理结构提供了保障。
　　(2)全面预算管理是企业战略实施的保障和支持系统。战略是从企业的全局和未来出发来研究企业的生存和发展问题，对于现代企业而言，战略的重要性不言而喻。企业战略是企业经营的总括方针，应该体现在长期预算中，并通过短期预算，将公司宏观的、概念性的战略目标分解为各个时期微观的、实际的、阶段性目标，提高了目标的亲和力。更容易被经营者所接受，具有更强的可执行性。全面预算管理能够有效的在资源配置、控制、考核评价等方面支持企业战略目标的达成。因此，没有预算支撑的公司战略，是不具有可操作性的、空洞的战略，就像是“空中楼阁”，公司战略也很难达成；同样，没有战略引导为基础的公司预算，也是没有前进方向的预算，会造成企业资源的巨大浪费，危及企业的生存和发展。
　　(3)全面预算管理能够有效地控制企业的经济活动，提高经济效益。公司预算不仅是出资人与经理人之间达成的游戏规则，同时，还能够体现出经理人与各部门、员工之间的权利和责任分配，也就是说在实现企业整体利益的目标下明确各单位之间权利和责任的划分。预算使各责任单位的权利得以用表格化的形式体现出来，这种分权是以不失去控制为最低限度的，也是为实现企业整体经营目标服务的。因此预算是权利控制者采用的合理授权方式，否定了预算，也就否定了经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。企业预算是由销售、采购、生产、赢利、现金流量等单项组成的责任指标体系，是公司的整体作战方案，各个子预算统一于总预算体系。因此，预算一经确定，就具有执行的强制性和权威性，在执行过程中，每一项经济活动都要考虑对预算的影响，没有预算支持的经济活动，企业应该谨慎决策，这样，就增强了企业经济活动的计划性，从而使全面预算管理成为企业内部控制的重要组成部分。
　　(4)全面预算为企业经营活动提供了执行标准和考核依据。定期或不定期地考评各部门所承担工作任务的完成情况是企业管理的重要内容。全面预算编制过程中经过对企业内外部环境的分析预测，对各项具体工作做出详细的计划和安排，并对每一项工作利用货币计量的手段进行量化，从而使预算涵盖了生产经营的每一个环节。在执行过程中，每一项工作执行的好坏，完全可以用预算作为评价标准和依据，对工作任务完成情况进行客观评估，从而发现预算执行过程中存在的偏差，奖优罚劣，促使责任部门及人员采取补救措施，确保整体经营目标的完成。因此，预算能够为考评各部门及员工的工作业绩提供了依据。
　　
　　4　企业实施全面管理存在的问题
　　
　　我国很多企业实施全面预算管理以来，由于对预算管理的理解不透彻，同时缺乏实际工作经验，致使在全面预算管理的实施中存在不少问题。主要表现为：
　　
　　4.1　对全面预算管理的内涵认识不足
　　在企业中，管理层对于全面预算管理相当重视，但大部

分员工还未真止理解全面预算管理的内涵。员工把预算管理看作是是上级下达的命令和对自己自主权的干涉，他们对预算都存在强烈的抵触情绪。主要原因是企业对员工缺乏足够的信任，把制定预算仅仅看作是企业上层管理者的事情，最了解实际情况的广大基层员工却被排斥在外。没有全员的参与，预算管理只能是流于形式、费时费力而不见显著的成效，甚至还会反其道而行，使得预算成为制约企业发展的绊脚石，诱发员工投机取巧。
　　
　　4.2　全面预算管理缺乏战略导向性
　　目前，许多企业并未认识到企业战略的重要性。公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司长期战略的前提下进行全面预算管理，就会导致只注重短期经济活动，而忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，令全面预算管理常常处于本末倒置的状态。
　　
　　4.3　全面预算编制方法单一
　　不同的预算编制方法适应不同的情况，而多数企业均采用增量预算编制方法，增量预算编制方法一般都是以上期预算执行结果的实际数为基础，结合预算期各种变动因素的情况，加以适当调整来编制预算。这种预算编制方法实际上就是承认过去的都是合理的，而实际情况是许多单位各种成本费用定额多年不曾修订，造成预算发生的成本费用与实际发生的成本费用出入很大。
　　
　　4.4　全面预算松弛
　　在预算管理中，信息不对称主要是指上下级人员所掌握的信息不一致，上级对预算的整体程序了如指掌但对具体实施过程则知之甚微，而下级往往是对预算的整体程序不甚了解，这种情况既不利于预算的目标的实现，同时下级人员在编制执行过程中轻松怠慢，给自己制定松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。
　　
　　4.5　全面预算的控制和考评机制不健全
　　预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。目前在很多企业中存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，因而导致执行力度不够，使整个预算管理“雷声大、雨点小”致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
　　
　　5　完善全面预算管理对策分析
　　
　　5.1　加强宣传，全员参与。强调互动
　　企业应当树立全员参与意识，在参与中互动。动员全体员工献计献策，只有员工积极参与预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可靠的基础，才可能真正的完成预算。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。
　　5.2　要以企业战赂为导向，实现企业战略与预算蕾理的对接
　　要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：企业战略必须是具有指导性和可操作性的l企业战略与预算管理问的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指标，企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。简言之，企业战略与预算间应是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。
　　
　　5.3　科学选择编制方法
　　预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。全面预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等各种预算方法都有其优点和不足在实际工作中如果只利用单一的方法编制预算会使预算编制的准确性和实用性大打折扣企业只有靠自身不断摸索总结根据企业外部环境及本企业的实际对不同的经济内容采取零基预算、滚动预算、弹性预算相结合的编制方法找到一个费时短、控制能力强、高效的理想“药方”，提高预算的准确性和时效性。
　　
　　5.4　建立一套完整的业绩评估体系
　　
　　要有效地确保预算管理落实到位，必须将全面预算管理与经济责任制有机结合。在期末，要对预算执行和完成情况通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用。为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。应明确的是，考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较，找出问题，便于改进工作，也是为了调动职工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。合理的考评制度对企业的预算推行和预算管理非常重要，必须体现客观性、严肃性和权威性。
　　
　　5.5　采用“联合确定基数法”提高预算目标的准确度
　　为了减少“预算松弛”。提高预算指标有效性，美国学者韦茨曼(Weitzman)在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后杭州商学院院长胡祖光教授提出“联合确定基数法”，具有很好的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出，使自报数刚好等于实际生产能力，因为只有这样，它所获得的奖励才是最高的。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果。应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标有效性差”方面具有一定的先进性和很强的实用性。
　　
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