基于层次分析模型的经销商绩效评价
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作者: 赵秀芳
[摘 要] 经销商绩效评价对于生产商增减渠道成员、优化渠道结构、提高整体销售业绩具有重要的战略意义。层次分析法充分考虑了影响经销商绩效的各种因素,建立了经销商绩效评价指标体系和多级层次分析模型,并结合实例从以产出绩效为基础的定量测量指标和以行为绩效为基础的定性测量指标两个方面进行分析,为客观评价经销商绩效开辟了一条新思路。
[关键词] 经销商 绩效 评价指标 AHP
一、引言
随着营销环境的变化、竞争对手策略的更新,越来越多的企业意识到单靠自身的力量参与市场竞争,是势单力薄缺乏竞争力的。只有与经销商伙伴联盟共同应对市场竞争,才能产生强大的竞争力。然而经销商的选择与评价对企业至关重要,它关系到企业的整体销售能力,企业必须对经销商进行适时评价。经销商绩效评估是生产商分销渠道管理的重要内容,通过经销商绩效评估,可以获取足够的信息数据,并在此基础上对渠道的结构和渠道政策进行必要的调整和修改,做出科学的决策,对渠道体系实施更有效的管理手段,从而提高整体渠道绩效,增进经销商的活力,确保整个营销渠道的高效运转。当前,评价经销商绩效的方法主要有独立绩效评价法、多重标准组合评价法等,这些方法不能很好的提供综合绩效的深入分析,而且在考核评分上有较大的主观性和任意性。本文试用AHP法构造经销商绩效评价的指标体系,建立层次分析模型,对各经销商的绩效进行综合排序,为企业改善渠道结构、制定渠道对策提供新思路。
二、研究方法
AHP法(层次分析法)是一种多目标决策技术,因其具有鲜明的系统思维特征,被广泛应用于复杂社会经济问题,尤其是多层递阶系统的评价。由于AHP法所确定的各层指标权重均需通过一致性检验,因此可在一定程度上降低判断矩阵构造过程中人的主观随意性,其指标权重能够较为科学合理的归纳和反映有关专家在指标重要程度排序上的判断。因此,在对经销商的绩效综合评价和选择上,我们选用了AHP法。运用此法大体可分为以下五个步骤:
1.建立层次分析模型。在深入分析系统以后,将系统中所包含的各类因素划分为不同层次,即最高层:表示要解决问题的目的,即组织要达到的目标;中间层:实现目标所采取的某种措施、政策和准则;最低层:参与选择的各种被选方案。
2.构造判断矩阵。为判断同层元素之间相对于上一层次的相对重要性,必须构造判断矩阵。其方法为:设对于上一层次Ak而言,本层次有关元素Bi对Bj的相对重要性为bij ,bij 通常为1～9标度法通过两两比较确定。1～9标度的含义见表1。
3.层次单排序及其一致性检验。判断矩阵A的特征方程的解W,经归一化后即为同一层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值,这一过程称为层次单排序。为进行层次单排序(或判断矩阵)的一致性检验,需要计算一致性指标:
式中,CI为判断矩阵的一致性指标;为判断矩阵A的最大特征值;W为其相应的特征向量;n为判断矩阵的阶数。
显然,CI=0时,A为一致阵。CI越大,A的不一致程度越严重。为确定判断矩阵是否具有满意的一致性,还需利用判断矩阵的平均随机一致性指标RI。对于1-10阶判断矩阵,平均随机一致性指标RI的值见表2:
计算随机一致性比率:CR=CI/RI。当CR小于0.10时,认为层次单排序的结果有满意的一致性,否则需要调整判断矩阵的元素取值。
4.层次总排序。计算同一层次所有因素对于最高层相对重要性的排序权值,即层次总排序。这一过程是从最高层到最低层逐层进行的。
设上一层次A包含m个因素,其层次总排序权值分别为,下一层次B中包含n个因素,它们对于因素 的层次单排序权值分别为,此时B层次的总排序权值:
5.层次总排序的一致性检验。这一步骤也是从高向低逐层进行的。如果层次B某些因素对于上一层次A中的因素Aj单排序的一致性指标为,相应的平均随机一致性指标为,则层次B总排序随机一致性比率为:
类似地,当CRB<0.10时,认为递阶层次在有目标层到该层上的整个判断具有满意的一致性,否则需要重新调整判断矩阵的元素取值。
三、经销商绩效评价指标体系的构建
1.经销商绩效评价的基本标准
(1)适应性标准。任何一种有效的分销渠道均要考虑当时的市场、竞争、生产商及产品的具体特点而设立的。同样对经销商绩效进行评估时,要考虑分销渠道的市场适应性和竞争适应性。
(2)控制性标准。现有分销渠道优劣的另一个表现在于经销商是否朝着生产商所设定的方向努力。因而生产商对经销商是否有控制能力,使之符合生产商整体发展战略,就成为经销商评估的一个重要标准。
(3)经济性标准。经济性标准最为重要,因为生产商是追求利润而不追求对经销商的控制性和适应性的。经济性标准就是以渠道成本、销售量和利润来对渠道运行进行评价。通过比较本企业的分销渠道与其他企业同类产品的分销渠道费用,可以判定本企业分销渠道是否具有经济合理性。
2.经销商绩效评价指标体系
对经销商绩效的评估有许多指标,本文认为可分为两大类指标:一类是以产出绩效为基础的定量指标,如销售量、利润、利润率和存货周转等;另一类是以行为绩效为基础的定性指标,如经销商的服务质量、顾客满意度、经销商的竞争能力、应变能力等。
(1)产出绩效指标(定量指标)
①对销售额、利润的贡献:一定时期内,经销商在所在市场区域给生产商创造的销售额是否高于平均水平,生产商为支持经销商而投入的时间、精力、人力是否从经销商处获取相对较高的利润。
②货款支付率:经销商应付货款与其平均采购额之比,是用来评价经销商能否快速支付货款的指标。在生产商规定的期限内,经销商对生产商的货款支付率越高,说明经销商是可以信赖的合作者。
③存货周转率:经销商的存货销售速度与存货的补充更新速度。存货周转率一方面反映经销商的经营能力;另一方面也反映经销商的经营管理水平。
④资产使用效率:是指一个单位资产实现商品销售额的多少,主要用于显示经销商在承担渠道功能时投入资产的利用情况。资产使用效率越大,说明经销商经营效率越高,用相同的资产实现了较大的年度销售额。
(2)行为绩效指标(定性指标)
①经销商的竞争能力:经销商是否具备成功经营生产商产品所必需的经营技巧;经销商及其员工对其他竞争对手的产品和服务是否了解;经销商销售队伍情况。
②经销商的应变能力:经销商能否及时察觉市场的长期发展趋势,并不断调整自己的销售策略;能否适应市场领域的竞争变化等。
③经销商的服从度:经销商是否经常拒绝生产商的合理要求;是否经常违反与生产商签订的合同或协议;是否服从生产商规定的各种工作程序等。
④经销商对销售增长的贡献:经销商是否会成为生产商的主要收入来源;生产商与其从经销商那里获得的收入是否比所在区域内其他经销商获得的收入增长得快等。
⑤顾客满意度:生产商是否经常收到顾客对经销商的投诉;在解决与生产商的产品和服务有关问题时,经销商能否为顾客提供良好的支持和帮助。
四、应用实例
某家电生产商在某城市的分销网络中,假定有 四个经销商,为改善该家电企业的整体销售状况,提高其产品在城市的市场占有率和未来发展潜力,需要对以上四个经销商绩效进行评价,以确定其优劣次序,调整渠道管理对策。可构造经销商绩效层次分析结构模型见图。
1.对该家电企业销售目标层A而言,B1,B2 比较如表5。
2.对Bi而言,Cj(i=1,2, j=1,2,…,10)比较分别如表4、表5:
3.构造Cj―D判断矩阵。通过计算得到其权重向量分别为:
C1―D:W11=(0.42, 0.28 , 0.22 , 0.08)τ
C2―D:W12=(0.10, 0.55 , 0.25, 0.10)τ…
C9―D:W19=( 0.23, 0.57, 0.10, 0.10)τ
C10―D:W110=( 0.40, 0.42, 0.08, 0.10)τ
进一步可计算待评经销商D1,D2,D3,D4对总目标层A的组合权重为:
WD=(WD1,WD2,WD3,WD4)τ=(0.34,0.07,0.39,0.20)τ
可见D3的组合权重最大,经综合分析后,可选择D3作为该家电生产企业的重点经销商进行支持并加强合作,其次是D1,D4,D2,D2经销商业绩相对较差,可考虑替换或放弃合作。
五、结论
本文站在生产上的角度,针对经销商经营的实际情况构建指标体系,采用层次分析法对其综合绩效进行评价,对于经销商的选择及分销渠道的优化具有重要的现实意义。实践证明,该指标体系和评价方法具有较强的可行性和可操作性,在理论和实践中有较大的创新意义,必将在经销商的评价与选择中得到进一步推广和应用。但需要说明的是,经销商绩效评价是一项复杂的工程,其评价指标体系的建立及指标权重的确定,是专家长期经验积累和科学运算的结果,并不是一成不变的,要不断根据实际环境变化进行相应的调整和优化,使最终的评价结果更客观、更准确。
参考文献:
[1]吴宪和:分销渠道管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2008.3
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