论成员激励中心理契约的EAR循环

来源:用户上传      作者:

　　摘 要 对于任何企业来说，如何充分调动员工的积极性始终是管理中极为重要的问题。经营者本人的精力和智慧是有限的，无论他们如何努力，其个体贡献都极为有限。因此，企业家们普遍相信，要想把企业做大最强，在竞争中胜出，就必须有效地激励所有员工。本文试从心理契约的角度，对如何激励员工及提高组织的工作效率进行简要的探讨。
　　关键词 激励 心理契约 组织效率
　　对于任何企业来说，如何充分调动员工的积极性始终是管理中极为重要的问题。经营者本人的精力和智慧是有限的，无论他们如何努力，其个体贡献都极为有限。企业家们普遍相信，要想把企业做大最强，在竞争中胜出，就必须有效地激励所有员工，使之能与经营者共同努力，拼搏进取（稻盛和夫，2015）。关于员工激励的理论和方法一直是组织行为学领域重点研究的课题，学者们从不同的视角提出了一系列有创见的观点。越来越多的理论研究者和实际经营者都相信，心理契约对员工激励有重大影响。组织中成员的态度和行为在很大程度上受到心理契约的调整，提高成员的工作满意度，进而提高组织的工作效率，需要对组织中的心理契约给予特别的关注（王浩、罗军，2009）。
　　“心理契约”一词的出现可以追溯到20世纪中叶，最早对其进行论述的是英国心理学家阿吉里斯（Argyris C.，1960）。施恩（E. H. Schein，1980）对心理契约作出过正式的定义，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。在每一个组织中，成员与管理者之间、成员与成员之间都会有个人需求以及发展等方面的期望，这种期望没有明文规定，并不是有形的契约，但是同样能发挥契约的作用。在理想的状态下，组织应该清楚地了解每个成员的这些期望，并及时创造相应条件给予满足;每个成员由于相信组织会不断满足其需求与愿望，因而能主动积极、尽心竭力地为组织各项任务的实现提供服务。
　　虽然心理契约不同于劳动合约，各方的权利与义务并没有在纸上载明，但实际中组织与成员往往找到各自的需求点，并体会到对方的期望，因而，其在一定程度上类似于一纸合约，规范着各方的行为。不同的学者对心理契约有不同的理解。Levinson（1962）梳理出心理契约的5种特质，1994年Morrison则在此基础上进行修正，也提出了自己所理解的5种特质。虽然他们的侧重点有所不同，但对心理契约的动态本质还是达成了较高的共识。笔者认为，我们可以从3个方面理解心理契约。从主体来看，心理契约不是个人的一厢情愿，而是存在于双方或者多方之间;从形式来看，心理契约是一种心理互动，以默认或内隐的方式来阐述各方的权利与义务;从内容来看，心理契约既可以有物质利益，也可以包含精神利益，包括各個层次的需求。对于一个组织来说，心理契约是组织文化的重要内核，它隐含着成员的目标、愿景、使命以及价值观。
　　对成员进行激励是实现组织目标的重要手段。当成员个体的自我意识得到激发，主动性、积极性和创造性就能得到有效的调动，组织能够以更低的成本、更高的效率去更好地完成既定的任务。心理契约在成员激励中的作用，正是通过对预期的满足来激发这些自我意识，进而最终提高组织绩效。McFarlane Shore & Tetrick（1994）认为，心理契约的作用可以概括为3个方面。首先，组织中正式的合约并不能全面描述合作关系的一切可能性，成员与组织之间难免会有对未尽事宜的顾虑，心理契约可以对正式合约进行补充，从而降低彼此之间的不安全感。其次，成员在调整自己的行为时会考量一些具体的因素，他们往往会对自己与组织之间在权利与义务的实现差异上进行权衡，因而心理契约在塑造成员行为上有着重要的作用。最后，心理契约可以让成员知晓个人在组织中被期望的角色与作用，感受到自己的影响力，从而会产生相应的自我意识并进行自我激发。
　　正是由于心理契约在组织内成员的激励中有着重要的作用，心理契约管理在组织管理工作中日益得到了管理者的重视。对于个体来说，当其与所在的组织之间实现了良好的互动，更有助于其与真实的自我协调一致。这种自我协调有利于个体更专注地投入与其自身深层价值最匹配的活动中，从而促使其更好地实现自我的真正潜能。心理契约管理的目的就是在组织和成员之间形成并强化这种良性互动，提高每个成员的工作满意度，激发其对组织的强烈归属感，从而实现对工作的高度投入。一般而言，心理契约的管理需要经历3个不同阶段，分别是建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）、实现（Realization，R阶段），3个阶段的循环也被称为EAR循环。为了实现对人力资源的最有效配置，在心理契约管理的不同阶段，需要采取不同的方法，以取得应有的效果。
　　在E（建立）阶段，组织与成员逐步形成对彼此的预期，这是心理契约的谈判缔结期，关键是做好预期管理。在这个过程中，关键是要实现“三化”。
　　一是隐性内容显性化。心理契约的内容一般是不被言明的，不会以书面的形式记录以供各方信守，更多的是隐含在当事人的理解和感受中，因而，它是隐性的，甚至是模糊的。在这种情况下，后期的满意度存在较大的不确定性。为此，需要在交流的过程中对其进行提炼，并尽可能让对方有完整的认知，为契约的履行打下良好的基础。
　　二是感性期望理性化。感性认识往往先于理性认识，各方的期望起初通常是感性的，可能包含太多不切实际的成分。“我以为是……”是契约方起冲突时的一个常用说辞。其原因就在于这一阶段感性有余而理性不足。如果能在预期形成的过程中进行正确的引导，使之更加理性、更加务实，后期的很多冲突就可以避免。
　　三是一厢情愿对等化。心理契约的维系需契约内各方配合，无论个体之间还是组织都不可能单独构建成功的心理契约。契约需要对等磋商，需要站在对方的立场上去思考和判断，既对自己的预期进行分析，也需要分析自己能否满足对方的预期。在这一阶段，合理引导各方换位思考，是形成科学预期的重要基础。 　　在A（调整）阶段，现实与预测总会产生偏差，冲突——调整——新的冲突——再调整的循环成为常态，这是心理契约的实际履行期。在某一个时间点，对对方的失望与不满会达到最高，如果调整不成功，心理契约管理的失败可能导致组织与成员合作的最终失败。调整阶段，及时非常重要，处理的滞后会导致冲突的叠加，从而引发更为不利的后果。
　　一是及时沟通。心理契约是动态的，会随时间的改变而变动，及时与对方沟通和交流认识中的“违约”行为，是心理契约顺利履行的有力帮助。在合作中，应该畅通双方的交流渠道，任何一方都可以无障碍地表达自己的观点和诉求，而相对方则应在第一时间给予回应，并进行建设性的探讨。
　　二是及时纠偏。了解对方的诉求之后，当事方面临两个选择：一是如果有可能，对己方的行为作出调整，以符合对方的预期;二是与对方商讨，调整对方的预期，使之更切合己方现实。在纠偏的过程中，保持合理的心理距离是一种艺术。各方之间应该足够亲近以维持彼此的信任，同时也不宜过于紧密，以免使对方产生被侵犯感。
　　三是及时取舍。理想的合作关系应该能够增进各方的满意度和幸福感，这就需要大家的评价标准趋近。因而，在调整的过程中应该分析各方的价值标准，标准接近应该通过修正行为或预期来履约;如果标准差距过大，则应就是否继续合作及时作出抉择。
　　在R（实现）阶段，各方均向对方交付其履约成果，这是心理契约的结果验证期。心理契约的实现程度决定了缔约方下一轮合作能否继续进行。当各方的预期在总体上得以实现，后续的合作会展现出乐观的前景，新一轮的EAR循环就会开始。否则，合作终止，契约关系宣告结束。这一阶段，如何正确评估对方的履约成果成为关键，参照相关的案例，评估应该坚持“三结合”的原则，既正确评估对方，也要引导对方作出正确评估。
　　一是客观与主观相结合。履约成果的评估是一个客观见诸主观的过程，一些因素如硬件工作环境、职务、薪水、培训等都可以从客观的角度来量化，但这些并不是心理契约的全部内容，主观因素也占据了相当大的比重。因而，在评估成果的过程中，除了对客观因素进行量化外，对于对方的主观因素，如价值观、努力程度等也要有相应的评估。
　　二是局部與整体相结合。组织中的部门或者团队是组织中的局部，组织又是整个社会经济系统中的局部，局部与整体的各种绩效表现存在着显著的相关。在评估成果时，既要看到局部的成效，又要把它放到整体中进行权衡。这样才可以更为准确地对履约成果作出评价，更为理性地对满意度作出评价。
　　三是静态与动态相结合。实际交付的成果是静态的，但从时间序列来看，它又是动态的。我们需要将其与过去进行比较，分析其发展趋势;同时也需要将其放到未来的时间轴上，预测下一阶段可能的愿景。心理契约本身就是动态过程，我们要以静态为依据评估动态，在动态发展中评估静态，这样的评估结果才更具参考价值。
　　科学的激励要在实现组织预期目标的同时，能够帮助每一个组织成员实现其个人目标，要达到组织目标和个人目标的统一、主观目标和客观目标的统一、静态目标与动态目标的统一。激励工作需要极大的耐心，正如赫兹伯格所说，激励的关键在于锲而不舍。心理契约作为正式合约的补充，虽然是内隐的、无形的，但它能将个体的发展充分整合到组织的发展之中，因而是最富主观能动性、最可持续、最具本质性的激励。充分把握心理契约的管理，让组织参与到成员EAR循环过程的始终，对组织目标的实现、组织效率的提升、组织活力的增强、组织文化的演进均有着极为深远的意义。
　　（戴水君单位为金石资源集团股份有限公司;夏胜单位为杭州胜式管理咨询有限公司）
　　[作者简介：戴水君（1976—），女，浙江江山人，浙江大学工商管理硕士研究生，经济师，研究方向：公司治理，资本运作，企业战略管理与人力资源管理。]
　　参考文献
　　[1] 阿吉里斯C .读懂组织行为[M].伦敦：塔维斯托克出版社，1960.
　　[2] 莱文森 H.，普赖斯 C R.，莫顿 K J.，等.人类、管理和心理健康[M].剑桥：哈佛大学出版社，1962.
　　[3] 麦克法兰·肖尔，蒂特里克，洛伊斯.心理契约：一个雇佣关系的解释性框架[J].组织行为趋势，1994（1）：91-109.
　　[4] E.H .施恩.职业的有效管理[M].北京：生活·读书·新知三联书店，1992.
　　[5] 稻盛和夫.调动员工积极性的七个关键[M].机械工业出版社，2015.
　　[6] 王浩，罗军.心理契约研究综述与展望[J].科技进步与对策，2009，26（9）：155-160.
　　[7] 张陆，佐斌.自我实现的幸福——心理幸福感研究述评[J].心理科学进展，2007，15（1）：134-139.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-14932746.htm