浅析如何加强地勘单位内部控制
来源:用户上传
作者:
摘要：内部控制是单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控，地勘单位改制大环境下，必须通过不断完善内部控制制度，提高会计信息质量，保护国有财产安全，确保相关法律和法规正确的贯彻落实，该文章分析了当前地勘单位内部控制存在的问题，并针对性提出了加强内部控制具体有效的意见和建议。
关键词：内部控制：风险防范
中图分类号：F406.7;F426.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）018-0143-01
一、地勘单位内部控制存在的问题
1.问题综述
（1）重视程度不强，风险管理意识淡薄。内部环境是内控体系建没的土壤，涵盖并决定了单位内部控制的目标、原则、模式等，包括领导班子的管理理念和权责分配、员工价值趋向和综合素质、信息沟通和业绩评价机制等。目前地勘单位主要存在以下问题。
（2）内控意识不强，观念认识落后。完善内部控制体系的前提和基础。目前，部分地勘单位内部控制意识不足，没有真正意识到内部控制是事关整个单位的系统工程，有的单位仅仅将内部控制作为财务部门的一项工作;有的单位未清楚界定内控建设的工作权责，突出表现在交叉管理的环节由谁主导来实施，相互推诿现象时有发生;甚至有些单位干部职工认为内部控制会使工作程序繁琐化，不利于提高工作效率和降低工作成本。导致内部控制体系的建设质量大打折扣。
（3）单位职工在内控建设和实施中参与度不高，内部控制是一项全员工程，绝不是只针对单位领导和关键岗位员工设计的，而是涵盖每一名员工，在整个体系链条中，每个人既是监督者也是被监督者，参与的人员的广泛与否，参与人员的综合素质高低，直接决定了内控体系的质量。一些单位除了参与内控建设的人员、部门外，其他职工对内控制度了解甚少，也搞不清自己和他人在内部控制中扮演的角色以及应当承担的责任，不仅无法监督他人，也很难准确定位自己。
（4）是经营管理过程中风险意识普遍较弱。将没有发生风险看作没有风险，对经营管理过程中可能面临的风险和风险容量认识不清，对风险的管理比较被动，依赖于各式各样的检查和整改。
2.内控体系不完善、不足以指导实践
内控制度实用性、操作性不强、内控建设流于形式，尚对业务全流程覆盖，大部分地勘单位还停留在事业单位本级，未将内部控制体系延伸到地勘单位下属二级单位，且主要内容聚焦投标活动、工程计量、物料管理、预算管理、收支业务、政府采购管理、资产管理、基建项目、合同管理等方面，而地勘单位在业务上多元化，面对的市场风险复杂多变，包括决策管理风险、政策法规风险、制度缺陷风险、流动性风险、信用风险和操作风险等，随着地质服务领域不断拓展，业务面临界交织的复杂外部环境，现行的内部控制制度并不能完全覆盖单位的经营活动。从业务层面上看，无论是工程施工、勘察、测绘、还是其他行业，所面对的行业形势各不相同，风险控制的重点环节也各不相同，必须区别对待，设计行业适用的规范流程。
3.内控刚性约束不强，执行手段单一
由于行政事业单位内控制度还刚刚起步，部门单位建立起的内部控制度，还缺乏可行性和执行力，存在各种各样的问题，比如经济事项的决策、执行、监督缺乏相互牵制;执行时和内部控制手不一致;审批控制流程不明确或过于简单或者过于繁琐;只注重事后追责不注重事前风险防范;一些单位还存在“一岗多职、一室多职”现象，严重影响了岗位不相容制度严格履行等等，从而导致内部控制制度还无法完全发挥其应有的作用。
从内控执行推动力不够，主要依靠牵头部门也就是财务部门在推，强制性不足，选择性执行、抵触执行、变通执行的现象仍然存在。
二、加强地勘单位内部控制的建议
1.强化风险意识，重视内部控制工作
地勘单位必要把内部制度放在整个单位管理及战略发展的高度来实施。强化各单位管理层对内部控制的重视程度，转变重业务轻管理的传统理念，加强对内部控制的深入了解，并不断优化自身管理水平。单位负责人要确立起对内控建设的“第一责任主体“意识，并要动员和要求所有职工对于内控手册进行学习，将每一项控制活动具体落实到相应的工作部门。单位应加强大宣传力度，通过开展针对性的主题讲座、风险管理培训等加深单位员工对内部控制地进一步认识，从而形成内控意识，使地勘单位内部控制责任得以落实。
2.梳理內部控制的“关健环节”
项目管理方面，对于大金额合同的项目要按照全面预算管理要求进行管理，从项目前期的可行性论证，承接后的二次成本测算，到项目的预算、实施、再到项目成果提交、归档、工程款回收、成本支付、决算和预算的比较分析，整个过程要全程控制。并严格分项目进行成本核算，对合同工工资及劳务派遣人员费用、报销的所有费用写明详细的项目名称、采用倒逼机制，促使生产单位每个项目按人工费、运输费、材料费等进行细分。杜绝与生产经营无关的费用挤进项目成本。
委托业务管理方面，对于委托外包单位选择，地勘单位应根据所需外包内容要求，评价和选择合适的外包方，并根据评价结果建立合格外包方名录。规范外包流程管理，单位制定统一的外包结算价格，明确外包合同的制定程序。加强外包项目质量和技术管理，对从事外包的有关人员进行施工或服务要求的技术交底，严格审批外包方编制工作设计和实施方案，验证外包方的质量管理体系运行情况和各项条件资质等。选定外包之后明确各自的权责利。工程进行中，地勘单位应对外包过程中进行监督检查和验收，密切跟踪工程进度，必要时可派专业人员进行现场监管。
资金收支管理方面，应建立健全资金支付授权审批制度、规范大额资金使用程序。落实不相容职务相分离，针对地勘单位的实际情况，削减地勘单位二级单位资金使用自由度，严格控制多头开户和资金账外循环，实行收支两条线管理，保证资金管理的集中统一。
3.提高内部控制执行力
加强地勘单位对本单位实施内部控制的日常监控，对执行过程中暴露的问题提出针对性建议。严肃内部控制执行纪律，硬化约束力，杜绝或减少执行过程的人力判断失误、关联岗位串通舞弊、管理层滥用职权、为节约成本简化控制程序等现象。在执行过程中形成畅通的信息沟通渠道、准确收集、整理、传递内部控制各个要素、各个环节的相关信息。保证下级及时准确地收到和领会上及指令并按照指令贯彻执行内部控制，保证上级实时掌握下级执行内部控制的具体情况，根据情况及时纠正偏差。有条件的单位要充分应用现化代信息技术手段，加快推进内控信息化进程，通过信息系统减少对制度执行的人为干扰，提高信息传递沟通效率。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-14947815.htm
