用友NC信息系统的实施应用实践研究
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[摘 要]企业成功实施ERP项目，将为企业带来巨大的综合效益，但在实施ERP实施过程中，企业同样面临着巨大的失败风险。本文通过一个用友NC信息系统实施应用实践案例，详细介绍了该案例的项目背景、实施目标，回顾了整个实施过程，描述了系统主要业务场景，评价了项目实施效果，总结了项目实施经验，剖析了存在的问题，为企业成功实施ERP项目提供了有益帮助。
[关键词]信息系统;实施;应用;实践
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.12.023
[中圖分类号]F232;F406.7;F426.6 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）12-00-02
0 引 言
近年来，企业ERP系统已逐步在各行各业中得到了广泛应用和普及，ERP系统作为信息技术的产物，是衡量企业开展信息化建设的标志，对企业管理思想、经营方式、组织结构和资源配置都产生了积极作用，成为推进企业观念转变和思维创新、规范和优化管理业务流程、实现数据和信息集成共享的有力工具。
1 项目背景
ESI公司是一家有30余年历史的生产制造型高新技术企业，主要产品包括电触头材料、绝缘材料、薄膜生产线成套装备和特种电机，其生产类型既有连续型生产又有离散型生产，既有备货型生产又有订单型生产，既有小批量多品种生产又有项目型定制化生产，同时还涉及贵金属管理等问题，在财务内控管理、成本核算、供应链管理和精益生产等方面具有迫切管理需求。为适应未来几年产业发展的需要，ESI公司决定上线一个功能适用、方案可行、性能可靠、与上级主要单位财务兼容的ERP系统，通过信息化手段实现全面管理。
2 项目立项及实施过程回顾
ESI公司首先进行了项目立项，根据战略发展规划对公司业务进行了全面分析，制定了“整体规划、分步实施、效益驱动、重点突破”的工作原则，明确了实施ERP系统所达到的5点目标，即搭建一个基础的、可扩展的信息管理平台，具备一种对资金计划、预算进行内部控制的管理工具;改变资金账，实物账期末无法自动结转，耗费大量人工在对账核销工作上;按照管理要求实现业务成本分类、统计与核算;统筹采购、库存、生产、销售与财务管理对接，实现财务与业务一体化;建立现代企业管理体系，全面提升管理水平。ESI公司随后实地考察了多家已实施上线ERP系统的企业，学习借鉴有关企业实施应用的成功经验，同时对国内用友、金蝶等厂商的ERP产品进行全面对比，初步论证了满足当前公司内控管理需要，便于日后扩展提供可行性方案。
经认真选型和商务谈判，ESI公司最后选定了用友NC管理信息系统，第一期上线的系统内容包括财务管理总账、应收、应付、存货核算、固定资产、银行对账和企业报表等模块，供需链管理的合同管理、采购管理、销售管理、库存管理、库存计划和委外加工等模块，生产管理的物料需求计划、离散生产任务管理等模块。ESI公司抽调相关部门的业务骨干组建了项目组，制订了详细的实施计划，按照“以财务为中心，自上而下，逐步推进”的工作思路组织实施NC系统。实施过程主要分为3个阶段，第一阶段为初步方案及系统搭建、测试阶段，在本阶段完成了需求调研，编写系统方案，定义系统编码规则，梳理确认业务流，安装测试系统，整理及录入基础数据等工作;第二阶段为方案优化及数据补录阶段，在本阶段完成了评审及优化实施方案，搭建及配置正式系统环境，培训最终用户，补录动态数据，二次开发对接上级单位财务系统等工作;第三阶段为试运行及系统优化阶段，在本阶段完成了实施顾问驻场指导知识转移，解决处理异常问题，改进优化系统等工作。经过一年时间的系统实施，各相关部门能够通过系统熟练的日常处理业务，及时录入数据，保证用友NC管理信息系统处于稳定运行状态。
3 项目主要业务场景描述
NC系统中的信息流是核心、物流是保障、资金流是手段，通过三者有效互动和同步处理，构成了一个完整的管理模型。供应链管理模块以销售作为需求来源推动下游业务展开，通过计算库存，结合产成品现有结存量、可用量、安全库存、最高最低库存等物料属性进行MRP运算计算出产品缺货量，并根据物料类型、制造件和委外件BOM计算产成品对应原材料的缺货量;采购件根据计算生成请购单继而走后续采购流程，委外件根据计算计划生成委外订单走后续委外业务流程，制造件根据MRP计算生成计划订单，进行生成离散生产订单;产品库存满足需求后由销售订单执行后续销售业务流程，根据物料属性不同推动下游单据以及相应流程流转;销售、采购、委外加工、生产制造、库存管理各模块相互关联构成供应链管理的整体流程。财务管理模块以前端业务单据作为数据唯一来源，保证数据的准确性和一致性。当企业发生经济业务时，NC系统的财务管理模块通过凭证触发机制自动选择相应凭证模板，根据业务与账户之间的关系形成会计数据，自动生成凭证;实时检测数据库中的数据变化情况，一旦关键字段发生改变则自动触发记账、过账业务;同时，通过智能分析程序进行处理分析，向报表系统提供相关报表数据，结果存入数据库，生成决策所需各种报表、报告等信息。
4 项目实施效果评价
ESI公司的系统实施把对软件系统的理解与对企业管理的认识进行有机结合，通过“系统配置+业务流+单据操作+审批流+报表”等方法，将各业务环节的管控要点一一固化到信息系统中，实现了资金运行集成、业务流程优化、存货动态监控和管理持续改善。系统上线成功主要表现在以下8个方面：①通过规范基础管理、统一核算规则、完善基础档案资料、优化部分业务流程、编制系统应用操作规程，进一步规范企业管理;②搭建了高可用性的、统一的信息工作平台，建立了统一的业务处理流程;③使管理人员实时获取所需统计分析数据，大幅提升了数据的及时性和有效性;④规范了业务员处理业务的日常习惯，加强了部门之间、岗位之间的工作交叉，强化了互相监督、互相约束的工作机制;⑤实现了财务业务一体化的协同管理，做到数据可追溯，能快速找出存在问题的业务处理环节，方便核对、分析与纠错;⑥通过严格、灵活的权限规划与委派分配，实现业务权限的合理规划，使上级监管更具可操作性;⑦方便管理层实时监控，在数据物理集中基础上实现财务、业务数据实时、动态的跨单位、跨期间查询、汇总、分析、监控，从而有效支持决策;⑧实现物流管理业务多维度的监控与核算分析，如实现特殊部门的物料管理要求，增加了批次、项目、单机、部件等控制和核算维度，为实现精细化物料管控与核算分析提供了功能保证。 5 项目实施成功经验总结
（1）领导重视及推进。实施新信息系统伴随着业务流程优化，而流程改变则意味着调整相关人员的工作方式，每当系统实施遇到困难和阻力时，ESI公司的“一把手”和各部门的“一把手”都会采取有力措施进行强力推动，使职工密切配合，为系统实施提供了坚强后盾。
（2）录入数据准确性。数据的完整准确是信息系统的基石，为保证各业务环节数据的准确性，ESI公司在实施中对数据管理采取了几点措施：一是了解数据，在整理数据前让数据提供者了解其来源和目的;二是审查数据来源，从核心数据库中提取信息前进行识别数据来源并检查来源的有效性;三是开展数据治理，对数据获取、处理和使用进行监管，进一步验证数据的准确性。
（3）发挥项目团队的核心作用。ESI公司系统实施项目组充分发挥了各项目组成员的专业特长和积极性，在团队建设上经历了初建、震荡、磨合、协作和默契5个阶段，最终形成了一个高效、互相信任的工作团队，成为推动系统成功实施的中坚力量。
（4）重视培训。应用NC系统要靠基层职工进行具体操作，ESI公司在实施过程中特别重视培训工作，在实施NC系统前，要对中高层领导、业务骨干和普通员工开展分层次、多种形式的培训活动，从而达到统一认识、发现需求、学习经验和掌握技能的目的。
（5）充分评估风险，定位准确。ESI公司将软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤与公司发展战略的阶段性目标紧密结合起来，进行了准确定位，同时对项目实施风险进行充分评估，采取了必要手段进行预防和控制，尽可能地规避和降低实施风险。
6 企业应用用友NC系统存在的问题
第一，还需定制开发个性化管理需求。NC系统是用友公司推出的一个通用型企业信息系统，充分利用系统功能虽然能满足和实现ESI公司的大部分管理要求，但仍然存在一些个性化管理需求不能完全实现，还需要在NC系统上提供二次开发模块上进行定制开发。第二，还需持续提升适应管理需求新变化的能力。管理无止境，随着公司的不断发展，企业要不断提出新的管理要求，系统运维管理队伍不能快速响应和适应管理需求的新变化，不能及时完成系统优化调整。第三，还需进一步扩展系统应用的覆盖面。除财务管理、供应链管理和生产管理外，NC系统还有大量其他管理模块未实施开展，只有进一步扩展系统的应用覆盖面，才能全面、整体提升企业管理水平。
7 结 语
系统实施上线只是应用开始，企业信息化建设是一个持续改进、不断完善的过程，要充分发挥信息化系统的功能和优势，不断统一和强化业务管理流程化，推进组织管理的创新，不断提出新目标和要求，通过持续不断完善实现信息化，给企业带来最大收益。
主要参考文献
[1]羅鸿.ERP原理·设计·实施[M].北京：电子工业出版社，2005.
[2]许存兴，王大江，魏建中.基于ERP的企业信息化实施研究[M].成都：西南交通大学出版社，2014.
[3]陈启申.ERP——从内部集成起步[M].北京：电子工业出版社，2012.
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