中国企业如何通过有效的文化融合与变革管理提升并购价值

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　　摘要：中国和美国无疑是世界最大的两个经济体，虽然面临各种不确定性，中美之间的投资往来依旧是一股重要的力量。而在跨境并购投资方面，中美之间的投资并购文化的融合与有效的变革管理是中国企业容易忽视，或者意识到重要性但是缺乏能力做好的领域。因此，中美企业在交易过程中是否能够有效的进行文化融合与变革实施，是交易价值实现的关键要素。
　　关键词：中美交易 跨境并购投资 文化融合 共赢共生
　　中国和美国无疑是世界最大的两个经济体，虽然面临各种不确定性，中美之间的投资往来依旧是一股重要的力量。在跨境并购投资方面，由于高科技及品牌的诉求，使美国成为中国企业买家的重点目的地，并购交易数量从2016年开始连续三年超过200个，维持较高水平。但从交易金额来看，中国企业在美国收购的金额从2016年开始下降较为明显，2017年中国企业在美直接投资约为290亿美元，远低于2016年的460亿美元;同期，美国企业在华直接投资约为140亿美元，与2016年的138亿美元基本持平。究其原因，主要是由于中美双方政策的变化导致，而非商业本身，一是中国实施了对非理性的对外直接投资的限制，这导致中国对全球直接投资（OFDI）十年来年的首次减少，而2017年中国对美的部分投资额还是源于一些在2016年宣布签订但在2017年交割完毕的并购协议。与此同时，美国外国投资委员会（CFlUS）对中资交易加大审查力度，这也导致2017年有估计80亿美元的中国对美投资被放弃。但回归商业本质，中美之间的投资并购诉求依然旺盛，在政策不断明朗的可期未来，跨境投资交易将重新活跃。
　　并购交易是企业扩大规模、提升管理的有效有段与途径，但是由于中美（中外）文化、工作习惯等差异较大，且交易并购本身对于被收购企业员工的心理、工作状态及未来预期都有很大影响，中国企业应从并购开始规划并有效实施文化的融合及变革管理。文化的融合与有效的变革管理恰恰是中国企业容易忽视，或者意识到重要性但是缺乏能力做好的领域。过往很多企业认为，既然完成了收购，海外公司成为全资或控股子公司，那就应该按照集团的管理规范贯穿到底，进行统一的文化整合。这样的做法其实没有从公司的战略出发设计适当的海外资产管控模式，且对于中外在文化、工作方式等方面的差异没有充分的了解以及尊重融合的动力，事实证明，简单的文化整合并不能达到中外双方有效融合的目的。
　　以H集团收购美国G集团为例，PwC团队协助H集团通过深入的文化诊断、调研分析、变革管理策略及实施路径制定、工作坊执行等全流程支持，迅速与G集团完成了文化融合和平稳的变革管理，为日后的业务协同打下坚实的基础。
　　通过调研发现，双方由于业务类型相同，在价值理念方面有高度的一致性，例如用户导向、开放创新、责任担当、协作共赢、创业精神以及对于变革的开放心态并勇于尝试。但是双方在沟通方式、决策风格、工作习惯、思维方式等工作方式上存在较大差异。比如，H集团在目标设定时先有一个指标数字进而拆解任务，而G集团则习惯基于完整的业务计划得出业务目标，确保可实现性，另外，双方都认同要“快速”推进一些项目，但是双方对于“快速”的定义差异较大。待交易完成后，H集团明确了G集团相对独立运营的管控及运营模式，当时在部分核心职能上做了调整，加强了H集团的资源协调。这种管控及运营模式决定了中美双方大部分员工会在各自国家工作，文化融合的重点就放在双方有频繁交流的人员身上，通过文化调研，寻找合适双方的工作方式，重点突破。因此，针对中美公司海外并购的文化融合与变革管理，我们给出了以下几点建议：
　　首先，需挑选在交割完成后即将开始一起工作的同事，涉及双方人员，覆盖各个管理层级参与调研，文化调研诊断包括组织文化的四大维度，一是决策与准则，明确如何制定决策;二是激励与承诺，了解如何激励员工：三是信息与心态：调研员工关注什么？如何与员工沟通;四是架构与网络，了解工作如何开展。在四大维度下有进一步设计细化的问题，在问题设计中，保持中立性，最大限度地排除了选项中对“好”或“坏”的引導性因素。例如：在决策与准则维度下，设计的细节问题包括公司是本地决策还是全球决策，领导制定决策还是员工参与决策，公司更加重视速度还是计划，关注细节还是关注大方向。每个问题分为6个分数供调研对象反馈意见，问卷在4个维度下共有23个问题评估企业文化。
　　其次，受访者需要基于23个问题，分别提交目前公司现状以及对于未来的期待，之后总结调研结论，分析理解双方文化现状存在的差异，并着手进行目标文化的设计，与双方核心领导层汇报确认。以达到在交割之前双方能够充分认可和尊重在文化方面的现状与未来的预期，以及基于融合目的设计的未来企业工作方式，在交割日之后迅速实现融合。为了更好的实现融合，有效的变革管理不可忽视，同时要特别注意在交易过程中各级员工情绪的变化，有重点、体系化的进行员工沟通。变革初期应尽限于高层管理者，是双方加强理解、推动变革;变革推动期范围扩大到中层管理者和核心员工，通过更多的成功故事扩大参与度，让更多的利益相关方认同参与变革的益处，并获得资源支持;全面深入期再次扩大到普通员工，鼓励全员参与文化的融合和变革，以积极的态度勇于尝试，并承诺愿意按照新的工作方式做事情。
　　当然，在实际操作中，变革团队往往承担了本职工作以外的工作任务，同时会遇到各类利益相关方不理解不配合的困难与挑战，需要定制明确的责、权、利作为基础配套。首先责任是基础，明确界定项目，部门内人员的职责，方能够使得变革团队高效运作;权利是保障，向项目责任人员配备足够的信息和资源，方能帮助责任的行使，包括部署资源的权利、协调他人资源的机制以及调动外部资源的灵活性;利益是催化剂，合适的利益分配能够促进责任人行使责任的积极性，包括相关变革团队的发展前景、个性化的激励工具等等。
　　因此，企业在交易过程中是否能够有效的进行文化融合与变革实施，是交易价值实现的关键要素。随着中美经贸关系的持续发展，政策不断明朗，更多从商业本质出发的投资需求将增大中国企业对美投资比例，中美投资将趋向双向互动，共赢共生的新特色。随着中国企业对美投资的迅速增长，中美双向投资规模显著扩大，对全球产业的引领作用也逐步显现。
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