关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
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摘要：当前，随着市场经济的不断发展，一些经营质态优良的国有企业也获得了良好的发展机遇，在一些国企经营规模不断扩大的同时，财务管理工作也面临了越来越大的压力，因此，国有企业寻找到一种更加有效的方式来提升财务管理效能，也是国有企业财务管理工作提质增效的重要方面。而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，从而进一步提升企业财务管理效率，促进国有企业财务管理活动更加趋于有序化和有效化。本文主要站在某国有大型铀矿冶炼企业的角度对此展开论述。
关键词：国有企业;财务共享服务中心;概述;途径
对于任何企业而言，财务管理都是内部管理的重要环节，做好财务管理工作，不仅对于企业经济效益起到一定的保障作用，也能够推动企业内部管理更加趋于规范化和有序化。对于国有企业也是如此，并且由于国有企业是我国社会主义经济的重要组成部分，对于国家经济发展和民生工程都有重要影响，因此，国有企业做好财务管理工作也显得更加意义重大。但是目前随着一些优质国有企业经营规模的不断扩大，在财务管理方面也面临日益明显的效率提升压力，而而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，使国有企业集团财务管理工作效率能够有所提升，是当前很多国有企业应当关注的重点。
一、国有企业集团财务共享服务中心概述
所谓财务共享服务，就是在一些集团化运作的国有企业中，将企业内部所有所具有的性质相同的业务进行分离，再将其整合，从而形成一个新的业务单元，并建立起相应的业务流程和规则，对一些财务管理工作进行处理，从而实现为整个集团提供集约化式的财务服务。国有企业集团财务共享中心就是以财务共享服务为主要内容的专门机构，也是财务共享服务理念的载体，其主要职能就是将企业集团中所包含企业的共同性质的财务业务进行集中，然后在共享服务中心进行统一处理，并根据“会计工厂化”的方式，使得相关涉财业务的处理能够更加规范化、有序化。
二、国有企业集团财务共享中心建设的意义
一是解决国有企业内部财务管理资源不均衡的问题。目前，很多国有企业往往会下设有若干个子企业或者是分支机构，但是由于这些机构本身经营业态有所不同、所属地区不同，因此在财务管理资源方面难免会有一定的不均衡性，进而制约集团整体财务管理效率，而通过构建财务共享服务中心，通过整合集团内部各类财务管理优势要素，并服务于所有下属机构，对于解决内部财务管理资源不平衡的问题具有明显的促进作用。
二是能够避免内部财务管理机制重复建设的问题。很多集团化国有企业的下属机构，尤其是一些规模较大的下属机构为了能够满足财务管理的需求，往往会建设起一定的财务管理机制，在此过程中不仅会耗费一定的成本，同时，也会造成很多的重复建设现象。而通过构建集团财务共享服务中心，来对下属机构发挥财务管理服务的职能，将能够在一定程度上减少下属机构在财务管理机制方面重复建设的问题，从而进一步降低国有企业财务管理成本。
三是能够提高国有企业集团财务管理质量。大型集团化国有企业在财务管理体系运转过程中，往往会出现一些自身属性原因所带来的现象，比如不同下属机构之间财务管理工作水平参差不齐、报表质量高低不一;再比如各自财务控制水平不一，导致在财务管理合规性方面出现各种各样的问题等等。而通过构建起财务共享服务中心，在统一的财务管理服务框架内，财务会计活动的规制和标准将能够更加统一，并且也能够避免很多下属机构在“各自为政”过程中出现的种种不合规行为，因此将能够有效提高国有企业集团财务管理质量。
三、国有企业集团财务共享服务中心建设对策
（一）加强统一组织和推进
从当期在这个方面已经开展过相关探索的国有企业以及其他混合所有制企业经验来看，要能够促进国有企业集团财务共享服务中心的建立，必然离不开一个比较高效有力的领导组织来负责统筹推进，以及一系列必要的支持。因此，作为国有企业集团总部决策层，应当要成立相应的牵头推进领导组织，负责全盘谋划和实施相关方案，在具体实施过程中，首先是要积极和上级国资委进行沟通交流，争取必要的指导和支持;其次，一方面，在推进集团财务共享服务中心的过程中负责统一组织和推进，并且充分整合资源，创造条件开展统筹领导工作;另一个方面，对于在构建集团财务共享服务中心过程中企业当前不擅长的领域，或者暂时还不具备条件独立做的项目，要充分利用社会资源，加强和深化与同业的合作，借助外力，使建设集团财务共享服务中心的相关要素更为充分。
（二）提高组织绩效考核的执行力
要提高组织绩效考核的执行力;管理人员通过对组织的业绩进行考核评估，提高财务共享服务中心绩效考核的执行力，有助于保证财务共享服务中心的运营，同时可以及时发现项目优化设计后存在的问题促使其改进。一是从考核的频度和广度上，要定期进行，可以按月或按季，但不能超过半年，在广度上要掌握“度”，不能对所有的业务点一一进行绩效考核，既费时间又费精力，应该在比较重要的事项上进行考核;二是从人员监管上，专门设立绩效评估小组，负责组织的不同部门和流程的考核，对其考核结果负责并推动改进工作;三是从考核方法上，除了一般共享服务中心应用的绩效考核方法还需要结合自身要求设立具体的考核点;四是从对待考核结果的态度上，如果发现问题或运行不合规需改进，必须指导其改进或优化，不能放任不管。
（三）制定共享服务体系，形成长效机制
要能够有效推动集团财务共享服务中心的建设，应当要在上述集团决策层牵头的基础之上，成立由集团财务有权人任负责人，各机构财务部门负责人任成员的服务共享中心建设推动委员会，负责对在建设过程中形成建设方案、对各项事项的决策，以及制定相关的工作机制比如总体规划方案书、集团财務共享服务中心管理章程、经费管理、服务共享管理办法等。且组成由上级国资委相关负责人以及外部科技合作公司相关技术专家组成的技术委员会，负责在技术层面的一些事项决策和方案制定。同时，为了能够确保服务共享机制的长期有效运行，在确定实施计划的过程中，还应当要针对体系运行后的机制更新和修正工作进行明确，使得共享服务中心资源能够不断与时俱进，且不断朝着规范化、有序化的方向发展。三是要针对一些财务共享服务中心主要的功能定位，比如会计核算业务整合、财务内部控制、风险防范、预决算管理等，加强硬件投入和软件投入，确保主体作用能够有效发挥。
（四）加强信息科技支撑与保障
为了确保财务共享服务中心能够高效运转，企业还要通过加大投入，大力推进信息科技流程建设，优化现代化管理环节，做好信息科技支撑与保障，提高企业财务管理需求响应速度。一是要进一步梳理财务共享服务中心管理与业务操作流程，在此基础上确定财务信息科技系统的整体建设框架;二是和外部合作科技公司共同做好大后台建设前期的调研、方案确定工作，明确大后台建设总体思路和工作步骤，加快推进步伐，保证财务共享服务中心业务发展的需要。同时，要根据上级部门规定，配套做好相关科技建设许可的申报工作以及与之相配套的规章制度、操作流程和策划工作。
综上所述，国有企业集团财务共享服务中心的建立，对于提升财务管理和服务能力，以及统筹节约资源都具有重要作用，为此，相关单位应当对此提高重视并积极开展合理的探索实践，本文对此提出了若干思考，希望可以提供一些有价值的参考和借鉴。
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