企业绩效管理问题探讨

来源:用户上传      作者: 田　芳

　　[摘要] 绩效管理是企业的一项重要的基础管理，也是令许多企业管理者最头疼的问题之一。本文阐述了绩效管理的内涵与作用，分析了我国企业在绩效过程中存在的问题，并针对这些问题提出了一些建议性的对策。
　　[关键词] 绩效管理目标指标沟通
　　随着中国市场经济的不断完善和经济体制改革的不断深入，企业面临着巨大的环境变化和更加激烈的市场竞争，是否能可持续增长和稳定发展，是否能提升企业的核心竞争力，寻求更大的生存和发展空间，建立一套科学完善的、有效可行的企业绩效管理人性化实施体系是必经之路，也是企业获得竞争优势的重要手段，但是当前中国企业在绩效管理过程中还存在相当多的问题，阻碍了企业员工的积极性和主动性的发挥，并没有达到有效绩效管理的真正目的，绩效管理是实践企业战略的过程，它不仅是一个体系，更是战略、流程、人员、技术等方面的整合。许多企业管理者都将绩效管理当作企业最头疼的问题之一，所以，笔者认为很有必要对这个问题进行探讨，进而逐步解决和完善。
　　
　　一、企业绩效管理内涵及作用
　　
　　1.绩效管理内涵
　　绩效管理（performance management） 在人力资源管理中是个重要概念。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它是为了实现组织发展战略和目标，用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
　　绩效管理的过程，是管理者与员工之间就绩效问题所进行双向沟通的一个过程。通过帮助员工确定绩效发展目标和过程的持续沟通，了解和检查员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈对员工的绩效能力进行辅导，实现员工绩效的提升和企业管理的改善，其目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升等四部分构成。
　　
　　2.绩效管理的作用
　　绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体的潜能， 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。其作用主要体现在以下几点：
　　(1)绩效管理是企业发展的需要。企业的整体目标是要靠员工的绩效来完成的，这些目标就需要全体员工都积极向着共同的目标努力，同时企业还需要监控各部门和员工在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决，并且在这个过程中企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。因此，从企业发展的需要来看需要绩效管理。(2)充分发掘人力资本的潜能， 促使员工开发自身的潜能， 提高他们的工作满意感， 使他们工作更加投入。首先，绩效管理要求各级主管要定期检查工作的执行情况，定期与员工进行交流与沟通，将公司的战略意图传达给员工，增强员工的使命感和责任感；其次，通过绩效管理各级主管能够随时掌握员工的工作状况，随时给予必要的辅导和帮助，使员工快速成长。再次，通过绩效管理可以帮助各级主管提升管理水平和综合素质，使之逐步成长为懂业务、懂管理、又懂经营的高级管理人才。(3)绩效管理为人力资源管理与开发等提供了必要的依据通过绩效管理，实施绩效考核，为企业对员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要的环节的原因。另外，绩效管理还可以帮助企业实现持续发展并促进其形成―个以绩效为导向的企业文化；增强团队凝聚力，改善团队绩效。总之，绩效管理对企业的长久发展、永续经营具有重要的意义和作用。然而，它不是一蹴而就的，需要全体管理者与员工提高认识，共同努力，需要真诚的沟通与相互理解，需要强有力的执行和推进，只有这样，才能最终达成目的。
　　
　　二、企业绩效管理现状中存在的问题
　　
　　1.在认识和观念上存在着误区
　　现在中国的企业，尤其是民营企业或中小企业，他们往往简单认为绩效考核就是绩效管理，有的甚至还认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。其实不管是绩效考核还是年终的绩效考评，都和绩效管理有着明显差异，它们只是绩效管理过程中的一个环节而已，绩效管理是人力资源管理的核心内容。它是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在绩效管理过程中，不仅强调绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。员工和管理者必须认识到绩效管理的必要性和重要性，不要让绩效管理流于形式，才会把绩效管理看着是激励员工的动力，否则就会成为员工和管理者双方的负担。
　　
　　2.绩效目标不确定
　　企业的绩效目标应该和企业的战略发展目标相一致，而且让企业考核方和被考核方都非常明了，让所有员工认识到它是一种管理手段，而并非是管理目的。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。大多数企业的老板都希望通过绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的， 但这些工作都需要有一定的基础工作， 如规范的管理制度、科学的决策机制等， 单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企业实际发展需要而设定，不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标。
　　
　　3.绩效指标缺乏科学性
　　企业绩效管理的第一步关键就是绩效指标的确立，它是绩效管理的基础性工作。选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个比较难于解决的问题，同时它又是一个极其重要的问题，它否合理，是否科学是绩效管理成败的关键。然而很多企业的关键绩效指标不是凭空想象的就是“克隆”其他企业的，缺乏科学的依据。绩效指标的确立可以参考同行企业的，但是关键绩效指标确立要视企业具体情况而定，要为企业战略目标服务。另外，企业在追求指标体系的全面和完整的同时，还要注意抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，另外如何使考评的标准尽可能地量化从而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面也是应该考虑的问题。
　　
　　4.绩效管理缺乏沟通
　　绩效考核是绩效管理是管理者和员工就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程，要帮助员工绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工不断努力和进一步提高的，所以要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。目前在企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，绩效评价被当作机密，人事考评也不公开，这样加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，而且由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用。
　　5.绩效管理缺乏严肃性
　　很多企业,尤其是家族型企业，受到家长式领导风格的影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩，常常凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。

　　6.绩效管理缺乏有效激励
　　根据马斯洛需求原理，需求是多样化的，每个员工在不同的时境有不同的需求，这在客观上就决定了企业激励的层次性。如果不根据员工的不同需求设立个性化的激励，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在较浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。
　　
　　三、企业实施有效绩效管理的对策
　　
　　1.正确认识绩效管理的思想，让其理念渗透人心
　　要想有效地实施绩效管理，首先，就要从思想重视绩效管理，正确认识绩效管理的目的和作用，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，让绩效考核思想深入员工心中。绩效管理是公司管理制度的一部分，是实现公司战略发展规划的必要手段，它必须是以企业战略为导向，与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性的管理理念，它也是激发员工发展并整合为公司成长的重要举措。绩效管理是一个系统的工作，需要各职能部门的配合， 通过宣传， 使员工明确绩效管理的作用，从而主动配合企业做好绩效管理工作。
　　2.制定明确的绩效目标
　　绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重要基础，是绩效管理循环的开始，也是引导工作前进方向的关键。绩效目标的设立是一种协调过程，部门管理者在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标等制定本部门的工作目标计划，以保证朝着企业要求的总体目标进展。然后，管理者根据员工具体职位所应负的职责，将部门目标层层分解到具体责任人，所以员工的绩效目标大多来自部门的绩效目标,而部门的绩效目标来自企业的经营计划，通过绩效目标的引导，使得企业、部门和员工向一个方向努力,形成合力、共同完成企业的战略目标。
　　3.设计科学合理的绩效考核指标
　　绩效考核指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求，是验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。我们在设计绩效考核指标时应该注意发下几个方面的问题:首先，要制定适合本企业的绩效指标和标准。企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑;其次，要避免指标要明确，让管理者和员工一看就明了，执行起来具有可操作性，且设计的指标应该是动态指标，不能一成不变，随着环境、企业、员工等方面的变动，指标也应相应作变动;再次，考核指标要有个性化，就是根据每个员工的岗位不同，工作内容不同，需求不同，综合考虑公司的远景、战略和任务而设计的指标，这样的指标才具有激励作用;最后，就是设计关键和少而精的指标，且要定性指标与定量指标相结合的办法。
　　4.广纳意见，让绩效管理公开公平化、建立沟通反馈系统
　　绩效管理全过程的有效的沟通是绩效管理的核心和关键所在。绩效管理强调员工与管理人员的共同参与，共同完成绩效考核过程。要很好地完成这个过程，除了让制定的绩效管理标准公平、程序公平、过程公平，最重要的就是管理者和员工必须持续不断的绩效沟通，通过岗位管理人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，给员工更大的自主和民主，提供发表意见的通道，让员工对工作目标和标准与企业达成一致，依据考核标准和实际工作完成任务，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工，并与员工共同分析原因，寻找改善的方案，这样,即使员工的绩效考核结果不佳,相应得到的物质回报看来较少,但员工至少都从绩效考核中得到了未来改进的希望。这对员工而言,是一种比表面的物质回报更为有用的回报。
　　5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
　　企业文化是一个企业长期的生产经营过程中所凝聚和激化的为占主导地位的员工所认同的并带有一定特色的意识、信念、价值取向、行为准则、道德规范、群体意识和精神力量等因素的总和。积极的企业文化是企业发展的灵魂，它可创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。企业要建立接纳与运用绩效管理的组织文化，这样就在整个企业内部形成一个惯性，不管是现有的员工，还是新来的员工都会自觉或不自觉地就遵循和认同绩效管理。企业文化的力量是任何其它力量无法比拟的，它会让企业的全体员工作为一种行为准则、一种行为习惯地遵守，不遵守的人都会被认为是异类，被排斥。
　　
　　五、结束语
　　
　　总之，绩效管理是企业的一项重要的基础管理，是一个系统的、动态的、连续积累、不断创新的管理过程。它不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富的艺术性。企业要驾驭和运用这一有效工具，决非一日之功，必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，彻底进行观念改变，建立一个科学有效的适合本企业的绩效管理系统。并在管理过程中持续不断地沟通。只有这样，我们企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
　　参考文献:
　　[1]徐中奇:绩效管理的内涵、意义与方法[J].中国人力资源开发,2004,（5）
　　[2]安鸿章:企业人力资源管理人员[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2002
　　注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

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