集团资金集中管理的模式选择
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摘要：自20世纪以来，各行各业不断涌现出越来越多的集团企业，它们不仅拥有着庞大的经营规模，还有着巨大的盈利扩张能力，为国家经济的发展注入了源源不断的动力。放眼国内外，伴随着规模增大、盈利能力增强一起到来的还有着不可忽略的竞争压力。如何能使规模增大带来的收益和改变与资金盈利能力和使用效率配合好，实现一种螺旋式上升的盈利效果，是越来越多集团企业需要集中精力予以解决的问题。本文通过对集团资金集中管理概念的剖析与理解，进而归纳出当前适用大多数中国企业的资金管理模式，并对各模式所呈现的优势与劣势进行分情况的讨论，通过多角度的综合比对，给予相关的模式选择建议，以期能为更多的集团企业做好资金的集中管理提供一定的参考和借鉴。
关键词：集团资金;集中管理;管理模式
资金管理工作对于任何一个想要追求持续经营、提高自身盈利水平的企业而言，都是至关重要的，必须予以高度的重视。面对越来越激烈的市场竞争，以及子公司在经营过程中所遇到的各样的经营困境，集团企业必须做好资金的集中管理，使其在资金运营过程当中，既不会阻碍子公司自身的有限的独立执行能力，又要提高资金的使用效率，使资金集中管理成为促进企业发展的动力，而非掣肘。所以说，做好集团资金集中管理模式的选择，需要我们密切掌握各种模式之间的利与弊、适用条件及范围，竭尽全力使得集团通过了解自身情况，选择合适的模式进行集中管理资金，追求更全面的发展。
一、集团资金集中管理的必要性概述
集团资金的集中管理，简而言之，就是指集团的资金交由总公司进行集中调配，通过综合考量各方面因素，建立完备规范的资金集中管理制度，由总公司及子公司共同执行，目的在于集合各方力量，充分发挥集团资金的作用，使其达到“一加一大于二”的效果。综合来看，对集团资金进行集中管理，有着一定的必要性和重要性。
第一，对于集团而言，有利于集中资金形成规模优势，有效的支撑集团的新发展。对于集团的发展而言，一般都是已经处在甚至是已经长期处在多元化经营的结构之中，集团资金在各个业务单元中的分配，将是子业务发展的一个风向标，体现了集团接下来的发展重心，抑或是称之为新的盈利目标。如果不进行资金的集中管理，那么各个业务单元所产生的收益将只是在子公司自有业务或是现有业务中徘徊，很难集中起来去开拓新的盈利领域，同时面对纷繁复杂的竞争大环境，有很多的新市场的占领或者是新品牌的诞生需要大量的资金投入和支持，仅凭借某一子公司难以取得良好的效果。相反，如果将集团资金进行集中管理，可以为集团后续的发展新思路提供丰厚的后备资金支持，解决了新市场开发过程中的各种后顾之忧。
第二，对子公司而言，有利于提高资金配置效率，有效降低其管理成本。如果子公司的经营良好，能够实现长久的盈利，那么这将带给它较为充沛的现金流和雄厚的资本，此时一旦没有综合的考量进行整合投资计划时，就会增加对资产的管理成本。进行资金的集中管理，既能保障子公司充足的独立自主能力，同时又很好的配置了现有资源，盘活了手里的资本，在降低成本的同时还能获得更大的利润。
第三，从长远来看，资金的集中管理有利于管控子单位的经营状况，减少财务风险。子公司的资金交由集团公司进行集中管理，并不是代指子公司的经营会受到更大的限制，相反，集中管理的本质是要充分的满足子公司的经营独立，在满足其合理需求的基础之上，对其他资源进行合理的匹配，使其发挥最大的效用。所以说，通过集中管理资金，不但可以及时发现子公司在经营过程当中可能会出现的经营漏洞，进而及时的予以弥补，竭尽全力降低经营过程中的财务风险。
二、集团资金集中管理的主要模式
（一）统收统支模式
统收统支，顾名思义就是指统一收取，统一支配。对于集团资金的统收统支则更多的是强调一种权利的集中，也就是把对集团资金的收集和调配权利集中在集团总公司身上，而对于子公司而言，不再设置财务部门和相关的核算账户，凡是涉及到子公司经营过程中的财务问题，将一律通过集团总公司进行审批与处理。
（二）备用金模式
备用金模式与财务会计处理中设计到的备用金管理方式有着相同的本质，即子公司拥有着一定的财务支付权利，但是需要以一定的数额作为备用金的额度，在这一额度之内，子公司享有相对的财务处理能力，在备用金支付过后，再通过向集团总公司进行报备，从而补足备用金的数额。从表面上看，似乎该种模式已经赋予了子公司相对较高的自由财务管理权利，但是从实质上看，这种“自由”是有着十分严重的条条框框的，甚至可以说是集权管理的另一种形式。
（三）结算中心模式
对于结算中心模式而言，就是指既不是完全处于集团总公司的集权掌控之下，也不是完全分权至各个子公司独立运行，而是由集团单独设置一个具备、资金收付、结算、融资筹资等业务功能于一体的职能部门，集中对子公司的各项财务需求进行集中处理。在这种模式下，子公司相对来讲有着更高的自主能力，同时还可以保障集团对于各子公司的财务经营状况的掌握，可谓是一举两得。但是也不可否认，该模式也的确存在着一定的弊端。由于赋予该结算中心过高的责任压力和工作任务，对于部门内部财务工作人员能力的要求是十分高的，与此同时，容错的几率也是比较低的，这无论是对基层工作人员，还是高层管理人员来讲，都是难以言状的压力。
（四）内部银行模式
内部银行模式，通俗来讲，就是将银行的经营模式引入到企业集团内部，进行资金的管理和调配。通过在集团內部设置一个“内部银行”，对其同时赋予结算、借贷、分配等权利，使其将集团所拥有的自有资金和信贷资金集中在一起进行合理的规划。对于各个子公司而言，涉及到自身的财务处理，皆与在商业银行处理业务相关，子公司也是在内部银行开设属于自身的存款账户，所涉及的全部业务将通过此账户进行划拨。尽管该模式在初期可以实现集中管理的效果，但随着外部大环境的变化以及资金数额的积累，极易出现资金分配不均等管理问题。 （五）财务公司模式
财务公司模式是指在企业集团内部成立一家财务公司，主要针对集团资金进行投资、融资、结算以及借贷业务的处理，是当前运用较为广泛同时拥有许多成熟经验的一种新型资金集中管理模式。该模式是由中国人民银行批准设立的金融機构，是被官方所认证的进行资金集中管理的专业机构，财务公司既有着运用内部资金进行投融资的权利，同时还可以借助于外部的融资渠道进行信贷资金的集中管理，这对于提高资金的运用效率，提高集团整体的经营收益，合理配置企业集团自由资源有着巨大的帮助。
三、集团资金集中管理模式选择
在集团资金的集中管理模式的选择中，更重要的还是集团需要明确自身现实需求，不可盲目跟风，需要在综合评析比较各个管理模式的基础上做出合理的选择，使得集团资金的管理能够产生事半功倍的管理成效。
综合来看，统收统支模式与备用金模式，过度强调集权，难以保障子公司的独立性与灵活性，在实际使用过程中比较适合于地域分布较为集中的集团企业以及行政、事业单位等;结算中心模式与内部银行模式相对于前两者来看，集权程度有所减弱，但是不可否认，其缺乏正常的市场化竞争，比较适用于企业集团的逐渐发展阶段来进行资金管理;而对于财务公司模式来讲，它的经营受到内外部的全面监督，更易保障其合理合法性，同时财务公司模式还引入了市场化运营管理，与其他的子公司之间既不属于隶属也不属于超脱责任之外，拥有着同样的盈利目标和发展需求，但是，这种模式的运行还需要较高的人力、财力、物力的支援，一般的小型集团难以支撑独立的财务公司进行资金的管理，由此可见，该模式尤其适用于发展较为成熟的大型集团企业。
四、结语
集团资金的集中管理，不但可以提高企业资金的配置效率，增强其盈利能力，为企业未来的发展注入新的动力，同时也分散了各个子公司进行资金管理的风险，有效的掌握当前公司的发展动向。面对多种的资金管理模式，各个企业集团如何选择，除了要准确把握各个模式的优缺点及适用范围之外，还需要综合考量企业自身的经营需求以及承担能力，要将自身的发展战略和自身实际综合考虑进行择优。
参考文献：
[1]周燕春.集团资金集中管理模式选择及税收因素考量[J].财务与会计，2019 （08）：86.
[2]曹溟铄，刘士宁.基于AHP的企业集团资金集中管理模式比较与选择[J].财会通讯，2018 （23）：71-74.
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