资金结算中心模式下地方电力企业资金集中管理浅析
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作者:唐勇
摘要：资金管理是企业财务管理的核心内容，集中体现了财务管理的价值管理特征。文章首先全面分析了A公司资金结算中心在集团资金管理中的积极作用，然后指出了资金结算中心目前存在的问题，最后有针对性地提出下一步工作的具体建议和措施。
关键词：电力企业;资金集中管理;结算中心;财务信息化
随着我国企业集团的不断发展壮大，提升资金集中管理能力，最大限度发挥企业集团内部财务协同作用，提升财务管理水平，这已成为当前企业发展的迫切需要。本文以A公司资金结算中心为案例进行分析，探索在新一轮电力体制改革形势下地方电力企业通过资金结算中心提高资金集中管理水平的有效途径和方法。
一、A公司资金集中管理现状
（一）A公司基本情况
A公司成立于2011年9月，注册资本8.06亿元，是一家国有地方电力企业，主要业务是发电和供电，经营范围包括能源项目的开发建设及经营管理，电网、电源的开发建设及经营管理和生产、销售电力产品等，总资产超过40亿元，管理10家子公司。
成立以来，A公司加强电网建设，提升电能质量，引进优质电源，推进资产整合，为地方经济社会发展提供坚强的电力保障，产生了良好的社会效益、经济效益和生态效益。
（二）A公司资金结算中心的必要性和模式选择
1. 积极应对外部市场竞争压力
从外部环境来看，2015年中共中央、国务院印发了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发〔2015〕9号），标志着新一轮电力体制改革工作正式启动，改革目的是充分发挥市场在电力资源配置中的决定性作用，因此，改革前享有区域垄断优势的电网企业在不断推进改革的进程中必将面临激烈的市场竞争压力。
2. 有效满足内部财务管理要求
从企业内部来看，一是提高企业自身经济效益，适应国企改革的需要，增强国有资产保值增值能力;二是有效控制融资成本，适应电力体制改革和电价监管的需要，现行的输配电价定价办法已明确电网企业实际借款利率高于基准利率，将按照基准利率核定资金成本;三是促进企业财务管理向价值创造的方向转型，积极推动财务工作由财务会計向管理会计转型、由处理日常业务为主向价值管理为主转型。
目前，我国企业集团主要通过采用统收统支、拨付备用金、结算中心、财务公司、内部银行、资金池等业务模式加强资金集中管理。A公司在借鉴国内企业资金集中管理实践经验的基础上，综合考虑资金集中管理各种业务模式的优缺点后，结合公司业务模式和发展阶段的实际情况，最后选择了结算中心业务模式对集团资金进行集中管理。
（三）A公司资金结算中心的职能和成绩
1. 资金结算中心的主要职能
资金结算中心是企业从事资金集中管理的内部机构，负责集团（含本部和子公司）资金归集、拨付、内部借款、统一筹资等具体业务，不具有独立法人资格，具体来说，A公司资金结算中心主要职能有以下六个方面：
（1）负责结算账户管理。资金结算中心和子公司分别在已签订协议的指定银行开立资金专户，专门用于各类收入（包括电费收入和其他收入）归集。按照账户日常管理要求，资金结算中心对子公司因业务开展需要新增银行账户的申请进行审核和报批。
（2）办理收入资金归集。根据资金集中管理要求，子公司取得的现金流入汇总到收入归集专户，签约银行按照协议每周分三次将子公司收入归集专户的资金到资金结算中心专户。
（3）办理支出资金拨付。子公司每周上报下周资金支出计划，资金结算中心对计划进行逐项审核，区分预算内和预算外资金支出、区分限额内和大额资金支出，适用不同审批流程进行处理，审批通过后下拨。
（4）办理内部借款。各子公司在资金不足时可以提出内部借款申请，资金结算中心根据借款类型和金额在授权范围内履行不同的决策审批程序，签订内部借款协议并按月计收利息。
（5）办理对外融资和还款。统一向金融机构申请授信额度，制定融资计划和方案，提前提出提款建议，做好存量融资管理，根据资金收支计划按期归还借款，在有利的融资条件下可以提前归还借款，降低资金成本。
（6）监控子公司资金活动。资金结算中心通过直接管理资金收支业务，掌握了大量集团内部资金收支和往来信息，定期编制和报送每日统计报表、资金周报、月度工作总结，全面反映资金集中管理情况，为公司生产经营决策提供重要参考。
2. 资金结算中心取得的成绩
通过建设资金结算中心，A公司优化了资金配置，提升了资金管理水平，具体体现在以下三个方面：
一是资金实力显著增强，融资能力大幅度提高。以前，各子公司分别在经营地金融机构进行融资，不仅借款利率高，普遍存在基准利率基础上有较大幅度的上浮，而且要提供资产抵押。现在，资金结算中心统一向金融机构办理授信，按照信用借款条件取得基准利率条件的借款，融资能力大幅度提高。
二是财务费用显著下降，资金管理效益大幅度提高。资金结算中心通过对存量和流量资金进行统一管理和运作，提高了资金周转效率，财务费用、流动资产分别下降18.72%、22.60%，充分体现了财务管理的价值管理作用。
三是资产负债率显著降低，财务风险大幅度下降。资金结算中心通过对资金进行统筹安排，在满足公司日常生产经营需要和资本性支出的前提下，外部银行借款逐年减少，资产负债率同比下降3.08个百分点，资产负债率处于行业较好水平，财务稳健。
二、资金结算中心实践中存在的问题
A公司虽然通过建设资金结算中心，资金管理取得了较好的成绩，但是也要客观地看到，与行业内优秀企业相比，仍然存在较大的提升空间，具体体现在以下三个方面： （一）缺乏全面、统一的资金结算中心相关管理制度
一是資金结算中心的机构设置和岗位职责缺乏专门的制度规定;二是资金结算中心主要依靠财务管理一般内部控制措施，缺乏专门的结算中心内部控制制度和操作流程指引文本规范;三是本部和子公司大额资金分别由不同制度规范，缺乏统一的大额资金管理办法，对子公司资金集中管理平均余额、偏差率等重要指标缺乏有针对性的激励和约束制度。
（二）信息化水平不能满足资金集中管理的需要
资金结算中心虽然实现了本部和子公司资金归集、下拨和计息等环节操作在系统完成，但是子公司多个其他账户集中到签约银行的收入归集专户需要定期手工划转、资金往来会计凭证核算需要手工录入凭证、资金统计报表需要通过EXCEL进行分析和汇总，资金管理信息化水平亟待提高。
（三）现金预算分解不够，资金收支控制难度较大
A公司虽然在年度财务预算中编制了现金预算，形成了现金流量预算表，但是没有对年度现金预算按照季度、月度和每周进行分解，现金收支过程管控不够明确、具体和细化，无法实现现金预算全过程管理，引起实际工作中现金收支与年度现金预算偏差较大，特别是资本性支出方面该问题尤为突出。
三、完善A公司资金结算中心的措施和建议
（一）完善资金结算中心相关管理制度，确保机构规范运作
一是制定专门的资金结算中心业务管理制度，明确机构设置和岗位职责。在机构设置上，内部结算中心应具有相对独立性，明确业务内容、机构职责和领导监督机制，在岗位职责上，人员实行岗位定员、定编、定责。二是制定资金结算中心内部控制管理制度，统一结算要求，各项业务、每笔收支都在规范的内部程序下运作，实现资金结算中心的积极作用。三是完善资金管理制度，建立统一的 大额资金支付管理办法和考核奖惩办法，要求各成员企业严格执行，将资金结算中心融入到企业整体资金管理中，充分发挥资金结算中心归集收入、管控支出、调剂资金余缺等方面的积极作用。
（二）加强资金管理信息系统建设，提高信息化和自动化水平
提高资金集中管理水平，离不开高效的信息系统的支撑，通过建设资金管理信息系统实现以下重要功能：一是实现财务与营销自动对账，推进业财融合;二是实现资金跨银行高效集中、归集、下拨，提高资金运作效率;三是实现总部实时查询子公司各银行账户发生额和余额，加强子公司资金管控，防范资金风险。结合实际工作需要，开展建立跨银行资金管理系统的可行性研究，包括具有较多企业应用的交通银行、中信银行MBS、招商银行CBS等资金管理信息系统。
（三）加强资金预算管理，提高资金管理的科学性
一是编制年度综合现金流量预算，既包括现金流量表又包括收支计划，更加重视预算现金流平衡;二是做好年度现金流预算分解，编制月度现金流量预算，进一步形成与资金下拨一致的周计划，重点加强资金支出的计划性;三是考核资金计划偏差率，借鉴行业先进资金管理经验，力争将现金流收支偏差率可以控制在3%～5%的较低水平，有效减少资金占用，提高资金运作效率。
综上所述，随着A公司的不断发展壮大，资金结算中心作为集团资金管理的重要性日益凸显，A公司要在下一步集团资金管理工作中明确重点，首先完善结算中心相关管理制度，规范管理模式，然后加强信息系统建设，最后加强资金预算管理，有效发挥存量和增量资金的使用效率和效益，促进集团整体经济效益的提高，最终实现通过财务管理活动增加企业价值的根本目标。
参考文献：
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