混合所有制背景下国有企业并购民营企业财务整合
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摘要：国有企业以并购民营企业的方式进行内部体制改革，不但提升了国企的竞争实力，也让国企逐步适应市场化的竞争形式，提升国有资产的升值率。但当前国有企业混合所有制发展还不够成熟，国有企业并购民营企业在财务整合方面还存在着一些问题，阻碍了国有企业未来的发展计划。本文基于这些问题，对国企并购民企后的财务整合提出新的看法。
关键词：混合所有制;并购;财务整合
一、混合所有制背景下国有企业并购民营企业的动因
2013年11月16日，国家政府颁布了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，鼓励国有企业进行混合所有制改革。在十八届三中全会上，混合所有制经济被明确定义为“国有资本、集体资本、非公有资本交叉持股、相互融合，是体现基本经济制度的重要形式”[1]。自此，混合所有制经济成为我国经济体制改革的中坚力量，国内也正式迎来了国有企业并购民营企业的浪潮。
国有企业并购民营企业还存在以下原因：
（一）获取竞争优势。
国有企业通过并购民营企业聚集资源、扩大经营规模，整合双方优势，掌握市场先机，提升自身的竞争优势，获得新的发展机会，有利于企业战略实现[2]。
（二）进行资本经营
通过对目标企业的资产评估、资本运营以及包装整合等一系列措施，可以实现资本低买高卖，从中获取经济利润和社会效益。
（三）实现企业增值
国有企业并购民营企业后，通过提升技术、拓宽市场、注入资金、加强管理等手段提升被并购方的价值，从而实现企业整体的增值[3]。此外，国有企业可以通过并购发现自身企业中存在的管理和经营方面的不足，再加以调整和完善的同时也是在实现企业的增值保值。
（四）增加协同效益
并购民营企业后，国有企业充分利用规模经济效益对经济资源进行整合，实现并购方和被并购方管理、业务、财务方面的协同统一。
二、国企并购民企后财务整合中存在的主要问题
（一）被动并购给国有企业带来的不利影响
国有企业的经营管理以政府为背景，其内部资产也都属于国家政府。虽然当前政府实行企业所有权和管理权分离的制度改革，但在国有企业并购重组中，政府依旧发挥着重要的指挥作用，使被动并购在国有企业中频繁可见。政府为了扶持民营企业，可能因为风险偏好，未从国家、社会长期发展出发，只考虑短期利益，甚至造成错配现象，干预国有企业并购一些民营企业。这些民营企业本身存在着经营不善、能源消耗大、环境污染严重、甚至内部管理混乱等问题，国有企业并购这类民营企业不但增添经济损失，在后期整合问题上也面临着巨大的困难。
（二）企业资产评估存在偏差
当前，资产评估行业缺乏相关法律法规的有效保障，资产评估市场秩序混乱，评估机构不专业等问题都会影响到评估结果的科学性。再加上政府干预严重，企业在并购一些濒危倒闭的目标企业前，没有专业规范的资产评估机构对目标企业进行全面评估，可能导致评估结果出现偏差，不仅无法解决企业经济亏损问题，还有可能让国有企业处于财务风险中。另外，政府推动下的并购行为对国有企业来说可能影响国有企业发展战略的实施。而国有企业為了尽快完成国家政策的要求，在对并购目标没有完全深入了解的时候就匆忙实现并购，并购双方缺乏良好的沟通交流，对于企业文化偏差、并购动因不足等问题，在后期整合时都会暴露出来。企业对目标企业资产真实状况评估不到位，没有提前进行风险识别，整合效率低，会影响企业双方正常的经营活动。
（三）并购整合程度低
并购整合程度低是指国有企业在并购民营企业后，后期整合没有实现协同效应。一方面是因为我国国有企业在并购过程中往往只关注并购前的谈判和并购具体交易阶段，忽略了并购后的整合问题。企业重视程度低，没有对整合后的工作推进制定详细的计划，导致并购双方难以从业务与财务方面更好地适应和融合，还造成一定的资源浪费以及资源配置不合理;另一方面是由于并购后的国有企业在资产负债方面出现了很大的变化，资产负债率增加，而企业内部缺乏完善的资产管理计划，闲置资产配置问题没有得到相应的解决，使企业财务杠杆系数增大，影响了企业的资产收益。此外，一些国有企业在并购后只注重对存量资产的整合，忽视了企业内部资金流量以及人员的整合，可能引发企业财务风险。
三、国有企业并购民营企业财务整合优化措施
（一）加强对目标企业的事前调查
事前调查是企业并购前的必要环节，国有企业可以通过委托外部机构对目标民营企业的财务状况、负债情况进行深入调查，评估企业的资产价值，对并购风险进行提前预测，了解目标企业的战略目标，并对战略目标之间相似部分进行整合，为后期企业整合奠定基础。国有企业可以聘请律师事务所出具详细的法律报告，报告上除了包含目标企业的财务报表以外，还要对目标企业的组织机构、管理效率等方面进行调查，深入了解目标企业预算体系和内控体系的建构是否完善，最终对这些信息数据进行核对和分析。此外，企业还可以聘请会计师事务所协助完成，保证资产评估的全面性和有效性。
（二）建立完善的财务制度体系
并购活动后，基于并购双方可能在业务方面存在一定的差异性，为了保证公司的利益不受损，国有企业可以在自身的财务管理制度基础上结合民营企业的业务特点和传统经营模式对当下实行的财务管理制度进行补充，着重考虑被收购方预算管理体系、项目业务报销、工资支付管理以及重大财产转让等方面的内容，加强对民营企业的财务管理力度;其次，企业内部形成的财务整合文化氛围，可以加强内部人员的融合，对财务整合起到推动和支撑的作用;最后，企业要加强信息化系统在财务整合中的应用，以系统设计、数据处理、信息技术安全性、报告生成等流程建立信息共享中心，加快企业内的信息传递效率和质量，为企业提供更专业化的服务。 （三）建立财务监督管控体系
为了保证民营企业的一切财务收支都在国有企业的监管下，国有企业可以向民营企业委派财务总监，财务总监不但有参与民营企业经济活动的职能，还必须定期向国有企业汇报民营企业的经营状况。另一方面，为了保证财务监管过程的透明化，企业还可以实施财务总监岗位轮换制，发挥财务总监的桥梁作用，提高财务整合效率。此外，企业还可以在内部建立绩效考评体系，对相关人员进行考核评价，并将评价标准与企业的财务管理制度挂钩，从而推动企业整体的办事效率。
（四）科学处理并购后资产的负债情况
企业在经过并购活动后要不断优化资本结构，综合考虑国有企业和民营企业双方的资产负债情况，将整体的资产负债规模控制在一定范围内，通过购买、回购、出售、承包经营等方式实现资产整合，还可以利用负债随资产或债转股等方式实现负债整合，提升并购双方的整合效果。其次，国有企业可以依据民营企业的发展状况，在二者战略目标一致的情况下，合理配置业务实施所需要的资源和资产，保证企业整合的有效性。
（五）建立财务人员管理体系
并购完成后，为了保证国有企业和民营企业的财务管理在统一的规范之内，国有企业必须对民营企业的财务管理人员进行培训，培训主要内容包括新旧财务软件的实时操作、资产折旧处理、企业经济活动审批程序以及财务数据控制指标分析等;还要求会计从业人员掌握当前最新的会计政策，加强合并报表信息的准确性和规范性，从而促进会计人员、财务部门与会计政策的高效融合。此外，为了财务整合更加高效，企业可以增加复合型人才的培养，对人才的知识、能力和思维进行培训，促进企业内财会人员技能多元化发展，并成为财务整合的中坚力量。
四、结束语
国有企业并购民营企业是时代发展的需要，也是国有企业提升竞争实力的必要途径。但并购后的财务整合是并购过程中的一项重要环节，且涉及了企业的大量内容，甚至影响着国有企业后期的发展。因此，国有企业必须重视财务整合问题，降低企业运营风险，实现国有企业快速发展。
参考文献：
[1]黄晓冰.国有企业并购民营企业的风险分析及对策——混合所有制背景下[J].当代经济，2016 （30）：36-37.
[2]梁翀.混合所有制改革背景下國有企业财务整合措施研究[J].现代经济信息，2018 （18）：219.
[3]王红.国有企业混合所有制改革中财务整合方式的探讨[J].当代经济，2018 （04）.
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