浅议企业综合成本管理体系建设
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摘 要 财务管理的重要实践领域是成本管理，也体现了会计人实践“算为管用、管算结合”的宗旨。会计人应当更紧密地站到业务第一线，融合到业务中去，努力践行业财融合的理念，在当前全球化、全方位的市场竞争中，参与到企业全团队管理中，采用综合手段，努力构建综合成本管理体系。运用多种成本管理工具与手段，提出实事求是的综合成本管理解决方案，并开展行之有效的、与时俱进的成本管理活动，帮助企业在规范化、正规化、法治化等现代企业运作轨道上顺畅运行的大背景下，完善企业精细化管控，最大限度实现企业降本增效，保障企业顺利实现战略目标，助力企业价值最大化，提高企业综合竞争实力。这既是现代市场经济发展到当期阶段的企业竞争的内在必然要求，也是当前社会经济发展水平对财会人提出的不同于传统会计业务的大转型的时代要求。本文主要对企业构建与完善综合成本管理体系建设进行探讨，思考相关解决方案，探索相关的工具与手段，希望可以付诸企业管理，并有益于会计人开展财务管理工作。
关键词 综合成本管理 体系建设 工具 手段
一、综合成本管理的内涵
综合成本管理可以定义为着眼于企业生产、运营全过程的各个微观环节而进行的全业务和立体化的成本管控方式，进而全方位地帮助企业提高与改善经营效益、降低经营成本。该方式非常注重全方位管理，重视体系建设，将综合运用内控手段、预算手段、内部监察手段、必要的现代信息技术手段等，实现体系建设。该成本管理方式能够在企业管理中发挥巨大的作用。
二、当前企业成本管理中存在的问题
当前企业成本管理中存在的问题主要表现为如下几个方面：
（一）企业内控制度建设及宣贯存在薄弱环节
企业相关内控制度建设，尤其是各项业务控制制度、财务管理制度等，是企业成本管理最基本的防护墙，但在现实工作中，制度建设存在缺失，长期不经梳理，不能根据业务发展的情况进行升级，没有及时“打补丁”，与业务实际严重脱钩，跟不上形势发展。内控系列制度建设及宣贯的薄弱，导致无法有效识别与防范成本失控风险，无法发挥应有的“防火墙”作用。
（二）全面预算管理运行流于形式
全面预算作为一项企业常用的财务管理手段，已经成熟运用于企业目标管理中，但正是因为长期运行，各业务单元机械执行预算，只要求净利润等运营成果达成预算目标，并不注重预算执行过程中的各类成本管控，导致预算管理较为松散，各类预算支出编制较为宽泛，超预算支出现象时有发生，在一个财年内不根据实际情况调整预算，各事业单元为保证下一财年预算支出不被砍掉而常常在年底突击使用本应结余的预算支出，等等。这些现象表明，企业全面预算管理竟然变成了一个松散的和心安理得的花钱计划，正逐步走向形式主义的陷阱，从而失去了全面预算管理制度本身应发挥的作用。
（三）企业信息化管理水平较低
当前是人工智能时代，但很多企业的信息化水平还比较低。毕竟能够花大价钱实施大型ERP的企业还是少数，这使很多企业在处理大量数据的过程中，还停留在手工手段操作阶段，这必然导致成本数据处理缓慢，不能及时反映成本信息，无法及时进行相关成本决策。
企业不舍得投资信息化管理设施，广大成本管理从业人员尤其是会计人员不能广泛接触现代信息化手段的成本管理系统，更无从谈起相关的专业技术手段掌握水平，人员的信息化素质水平受到严重制约，这样的成本管理团队，在21世纪的今天是无法胜任的。
（四）亟待吸收管理会计领域知识技能人员
财务会计通过确认、计量、列报等对外披露企业财务信息，更侧重于真实、准确、完整地反映企业的运营状况;而管理会计则是着眼于企业内部，在财务会计数据的基础上，运用诸如预测、本量利分析等管理会计工具手段，支持管理层决策系统，提升科学管理决策水平，从而实现各项业务的科学管理，保障各项经营业务顺利运行，实现更多更好的盈利。
但当前广大财务人员更多的是倾向于传统的财务会计，业财融合能力低，尚不熟悉，也未能掌握，不能熟练使用新型管理会计的各类理论、知识技能以及工具与手段等，造成了广大财务人员只能核算成本而无法有效积极地参与成本管理。
（五）成本管控结果及相应的激励机制缺失
在很多企业中，虽然大喊成本管控的口号，也力图推进各项成本管控措施，但却缺失相应的激励制度，更多的是强调成本管控，强调绝对的控制，而很少涉及激励的，导致企业全员成本过程管控积极性不高，只是追求预算目标而已，从不关心过程控制及精益求精。
（六）成本管理监察体系建设薄弱
企业管理的过程，也需要监督，因此起到监督作用的部门建设与监督職能的运行显得格外重要。但在很多企业中，尤其是中小企业，没有成本监察管理这样的岗位设计，所以，在成本内控管理制度运行的时候，对其运行有效性及效果自然也就没有了监督和评价。失去监督的权利是可怕的，同样，失去监督的成本管理运行也是有巨大缺陷的，是成本管理的一项重大短板。
三、加强成本管理体系建设及实现的工具与手段
综合成本管理是一项体系化的工程，需要多种管理工具与手段，才能实现综合成本管理水平进入领先行列。
（一）加强各项内控制度的建设
适时更新各项内控制度，完善采购业务、资产管理、销售业务、研发项目、工程建设项目、对外担保业务、业务外包、合同管理、预算管理、日常资金管控等系列制度，不断在实际业务中去思考、去检验制度漏洞风险，不断强化制度建设，坚决从制度层面堵住各类“跑冒滴漏”，降低制度层面的成本失控与舞弊风险。
适时根据新情况、新形势调整我们的各项制度，如生产技术发生了积极的变革，那我们就应该组织技术专家，研究设定新的成本定额等。我们需要树立新的企业成本管控标杆、行业成本管控标杆以识别成本控制中的失控风险，并及时加以管控。 加强对企业全流程的成本管控思考，既要考虑企业自身微观层次的流程、业务等控制，也要考虑行业的价值整合，更好地发挥制度体系的基础管理层次能力。
（二）严格执行全面预算管理
通过严格全面预算管理，既要重视预算运行结果，也要重视预算过程控制。在预算执行过程管理中，尤其对于资金支出项目，不能因为资金支出总额在预算范围内，而放松了具体管控制度标准的要求，我们仍然需要严格执行各类制度，在相关制度标准的指导下规范办理各类支出;关于各类预算支出的办理时间，也需要严格分解到诸如月度、季度这样的时间段，严格把控，严格管理跨期间的预算支出，尤其是年底出现的突击使用预算的现象;我们不但要保证预算支出总额可控，还要保证预算各明细项目可控，即使预算总额未超总预算，也需要坚决做到预算明细不得超出各明细预算，坚决做到一丝不苟的全面预算控制，既要掌控总体，也要掌控局部。只有通过上述预算过程控制，严格执行，才能发挥预算制度本身的强大约束力和天花板功能。
企业管理层也应根据实际业务发展情况，不定期进行全面预算更新，如果条件允许，应逐季度进行预算调整，至少应保证半年度调整一次，以保证预算管控的有效性与适应性。
加强全面预算控制的执行考核与评价，逐月严格分析预算执行偏差，做好经营分析，认真分析成本管控是否在全面预算管理框架内运行，并分析相关的数据及规律，研究成本管控对策。
（三）强化企业信息系统构建
随着大数据、人工智能等信息科技的变革，企业应当主动适应大趋势，根据自身的业务特点，建立健全成本数据管控信息化体系平台，实现全面成本管理的现代化、智能化、信息化。
首先，企业应当对生产运营各环节进行信息化改造，进行信息化各类硬件、软件的投入，尤其要注意，在进行信息化升级改造过程中，采用的软件诸如SAP等ERP软件，要量身定做，行之有效，形成操作手册。信息系统代替手工，能够更精准地完成各项基础工作。
其次，财务、管理、运营等部门都应该推广信息化系统，实现现代化流程管理，一切业务活动通过信息系统电子化办理，一切业务数据都通过信息系统存储及反映，让信息系统发挥其应有的作用，杜绝ERP系统运行最终沦为只有“进销存”功能，只有这样，才能使信息系统全面、详尽地记录企业发生的各类成本费用等数据，而且可以更加精确地实现这些成本费用数据的对象化。通过这一套信息系统的科学运行及数据处理，相当于为企业管理人员提供了更加及时、科学、精细的企业运营全景图，从而为企业科学决策提供更好的数据支持，在信息技术的支持下，精细化以及精耕细作的管理理念才能得到全面实施。
最后，企业应强化员工信息化专业胜任能力。尤其要加强财务人员的信息化胜任能力，因为在现实工作中，财务人员更多地承担了成本管理的职责，是企业实施成本管理达成目标的指挥棒。企业需要高度重视大数据成本管理团队人才的培养建设，通过外聘专家、高校合作等方式，为员工提供相应的技术技能专业知识培训。也应向信息化成本管控水平高的标杆企业学习，观摩交流。总之，企业上下都需要广泛学习，积极运用，尽快掌握信息化成本管理技术。
总之，采用信息化手段，可以更精确、及时、高效地进行成本费用等数据的收集、整合、分析、运用，精确对象化分配和数据呈现。
（四）推进财务人员业财融合
业财融合就是实现财务职能与技能大转型，推动向管理会计方向跃进，推动财务会计与管理会计职能的融合发展。
首先，传统财务人员的职能大转型，是国家决策层的总体要求，也是人工智能及大数据飞速发展背景下大量基础财务岗位将被人工智能取代的时代要求，财务人员需要转换职能。2014年、2016年财政部先后出台《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》两个文件，将管理会计方法论及知识体系等上升到国家标准，为管理会计的发展指出了国家层面的意志。
其次，财务人员应把自身从浩瀚的统计计算中解放出来，利用信息系统的数据，深入了解公司业务，掌握流程、成本等形成的量化规律及行为特征。比如工程建设、房地产开发企业等，财务人员应该更多地梳理研究项目的节点，把握业务各个节点的量化规律，甚至形成数学模型，从而能清晰地认识到各节点的资源投放效率，也能够对项目管理提出具有建设性的建议，实现真正意义上的财务人员参与管理。这远比财务会计时代只是被动地统计成本数字要进步。再比如生产制造企业，除了传统的产品法、分批法、分步法计量成本外，也应更多地研究产品作业基础，发现作业行为与产品成本形成的规律，建立更加精确的成本分配归属模型。
推动业财融合，推动财务人员更深刻地理解业务，并使用相关预算、内控、软件技术、分析、预测等数据工具，描述业务、掌握业务等，以更好地理解业务的成本规律、特征等，并以财务的手段呈现，做到可以科学计算、有效掌控，理解管理会计的业务触角，与财务会计融合。既要站在业务角度理解与管控成本，也能从财务报表角度看业务，真正实现“算为管用，管算结合”，为企业成本管控解决方案及决策提供重要的财务管理支持。
（五）加强成本管控绩效考核与激励机制建设
任何好的成本管理机制，都需要有人去积极运行维护，需要群众广泛参与。只有企业全员斗志昂扬、饱含热情地参与到全面成本管控中，一套好的机制才能发挥其应有的生命力。所以，为提高全员参与成本管理的积极性，必须思考建立健全成本管控考核与激励机制。
企业应当建立健全成本管控考核关键指标体系，该指标体系的建立，需要综合考虑企业在自身实际运用特点的基础上，综合运用现代管理思想，诸如平衡记分卡思维、JIT思维、看板思维等，也需要学习行业内标杆企业的先进理念与方法，运用有效的方法手段，整合企业资源与能力，提出自己的解决方案，丰富自己的成本指标评价体系。既有传统的指标体系，如预算执行偏差率、人均效费比、定额偏差等指标，又引进新型的成本管理指标，如作业成本指标体系等理念。
企业应当制定合理的富有激励意义的薪酬体系，充分发挥全员的主观能动作用，让成本观念深入灵魂。企业的薪酬管理工作应符合企业的战略发展目标，并随时作出调整和改进。企业通过实行相配套的薪酬体系设计，可以为企业吸收人才提供重要支持。因此，企业必须结合当前的战略目标对薪酬管理工作的实际情况作出调整，只有这样才能使薪酬管理工作充分为企业战略发展目标服务，为企业留住大量的人才。在这种理念的指导下，企业综合考虑成本管理绩效激励，落实到岗位，落实到个人，促使职工将个人目标与企业目標相结合，最大限度激发主观能动性，产生成本控制的内生推动力。
（六）加强成本运行审计监察
对综合成本管理的各种工具和手段的运用，也需要进行监督。通过设计独立的审计监察岗位来行使该职责，监督成本管理的各项活动，保证成本管理的质量与水平。
审计监察岗位的设计符合现代企业职能制衡及内控的要求。监察部门通过独立运作，监督日常成本管控，及时发现成本管理运行中的缺陷与不足，及时向企业管理层反馈，高效克服成本管理运行机制的局限性，实现事前规划、事中控制、事后评估的有机监察体系，与业务发展的规律形成闭环，促进成本运行机制与运行水平不断提升。
四、结语
高水平的成本管理是企业提高竞争力的内在必然要求，也是企业重要的无形资源与组织能力。会计人需要自觉高度重视成本管理体系建设，深入思考，不断实践，在具体的管理工作中做到知行合一。一套行之有效的综合成本管理体系需要企业全团队、全员共同努力，不断开拓新的成本控制领域，如合理合法的税收筹划、投融资管理等，积累出更加丰富和有价值的综合成本管理经验。
参考文献
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