浅议施工项目成本管理
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摘 要：该文从项目成本控制的原则到项目实施过程中成本控制的方法再到变更索赔管理，并结合在项目上做成本管理以及经营管理心得对施工企业项目成本过程管理的几个要点做了简要介绍，对新开工项目而言实施过程基本包括施工准备、工程施工、竣工至保修期满3个阶段，对各阶段的成本控制可以用事前控制、事中控制、事后控制3个部分来进行了详细概述。
关键词：施工企业 管理 控制 成本 利润
中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2019）01（b）-0-02
施工项目的进度、质量、安全、环境、合同等很多方面都与成本管理息息相关，成本管理的范畴也比较广，对新开工项目而言实施过程基本包括施工准备、工程施工、竣工至保修期满3个阶段，对各阶段的成本控制可以用事前、事中、事后3个部分来进行。
1 事前控制
1.1 预算控制
工程中标后，首先要根据设计图纸重新核定工程数量，并依据和采用工程所在地的工、料、机价格水平以及进场后确定的施工组织设计编制标后预算。项目要以标后预算的总费用为目标成本的最高限额进行控制，然后进一步依据项目实际情况定期编制更为详细的施工预算，按月召开活动经济分析会，及时查漏纠偏，动态调整和控制施工成本。同时编制成本计划，以计划指导支出。
1.2 前期策划
前期策划对于一个项目的成本管理尤为重要，它明确了项目的组织模式，确定了工程关键点的实施方案，规划了工程实施的各项控制目标。因此，每一个新中标项目都有必要在项目进场后成立前期策划小组到现场进行充分调查，对项目实施性施工组织设计提出指导性意见，为项目的经营思想指明方向。
1.3 信息化管理
充分利用网络技术和信息化专业平台，及时、广泛地从中获取施工技术、合同范本、管理办法以及合格供应商、分包商等各类资源，以此减少新进场项目的前期学习成本。同时也发挥各专业管理系统的优势，以较少的管理资源去实现项目的全方位、全过程监控，从而进一步降低管理成本。
2 事中控制
2.1 人工费控制
由于目前市场竞争激烈，项目中标单价普遍较低，因此分包单价只有定在较为合理偏低的水平上，然后通过管理过程中设置质量、进度等考核激励措施，以此提高分包队伍的积极性和收益，从而达到与协作队伍的双赢，最终实现项目劳务成本控制的目标。
细化劳务班组管理，项目可直接寻找基层施工人员，从而减少中间环节支出。
2.2 材料费控制
第一，根据进度计划确定材料供应计划，并实行限额领料制度，当分包队伍领用的材料数量接近或达到设计总量时，由其签字确认，并写明超出部分由其全部承担后在予以发放。
第二，分包合同中注明允许的最大材料损耗系数，节约收益双方分享。
第三，小型、零星材料和小型机具等包干控制，列入分包單价。
第四，每月月底进行盘点，统计剩余材料数量，结合实际施工进度，重新制定材料计划，减少库存，对临近结束的分包队伍提前盘点，以免超出设计总量。
第五，随时关注材料价格，根据市场信息调整进货时间和数量，在材料大幅上涨前，如有闲置资金，可以大量购置，降低材料上涨带来的风险。
第六，废旧物资、模板、脚手架等周转性材料使用完后及时处理，减少浪费。
第七，合理进行现场平面布置，减少二次搬运费。
第八，合理优化配合比、使用既能保证强度又能降低成本的外加剂。
第九，先询价后采用最低报价进行交易是材料采购中常用的办法。其实我们可以尽量掌握供应商的销售心理，利用大项目、大公司的有利条件，对合适的供应商采取议价的方式，即出厂价+运费+利润的模式进行交易，而非单纯询价采用最低报价。
第十，对于有隧道工程的项目，经理部可利用隧道石方自行设置碎石加工场；对于没有隧道工程的项目，可就近整体购入他人碎石加工场自行开采加工碎石，这样一来既可以减少地材成本，又使地材可控。
第十一，重视收料环节，在确定材料人员时，要选用责任心强、有正义感的职工。在收料过程中要心细，注意每个步骤，如地磅设置使用情况、送货车辆进出情况、混凝土集中拌和反算的理论材料数量与实际收料数量的对比等。
2.3 机械费控制
第一，机械型号、数量要与施工进度计划、施工方案的要求相匹配。
第二，优化机械配置方案、合理的机械组织，以避免机械闲置或超负荷运转。
第三，注重日常的维修保养，避免由于机械损坏引起质量安全问题。
第四，安排专职人员统一调度，根据施工计划及施工进度合理安排施工机械，既要保证施工进度，又要减少机械闲置时间。
第五，用量较小、时间不固定的机械费，尽量减少整月外租机械设备，可与协作队伍商议采用内部租价使用队伍机械。用量较大，用时连续的机械，可采用整月外租设备，合理调配，充分使用。
2.4 资本成本控制
第一，现金流量控制，项目管理对现金流量控制不够重视，会造成存款高、贷款高的双高局面，造成资金无谓流失。通过加强对现金流量的控制，项目资金集中到公司后，再根据资金计划由公司分配到项目，降低资金成本流失。
第二，编制资金计划，每10天召开资金计划会议，上报公司审批后再进行资金分配，资金按照计划合理使用。
2.5 比选优化施工设计、方案
根据项目规模、工期要求、施工特点及难点等编制实施性施工组织设计，对于制约工期的关键工序更要精心组织、重点控制，对于不影响总体施工进度的次要工序必要是可以延缓或暂停施工，这样既能保证施工进度，又能充分合理地利用项目资源。另外，项目对施工方案的比选优化要尤为重视，一个施工方案的比选和优化需要做很多准备工作，要花费大量的人力、物力和财力，但其为项目带来的收益也往往是优化前想象不到的，近年有很多以优化设计方案、施工方案实现扭亏为盈的项目实例，因此在项目实施过程中一定不要怕麻烦，不要怕请专家，只要有可能进行变化的地方我们一定要争取优化和比选，从而创造项目利润点和变更突破点。 2.6 质量成本控制
工程正式施工前，技术人员首先要熟悉设计图纸，相关规范和标准，明确质量目标，根据确定的施工方案进行技术交底，使技术人员、班组、全体工人都能明白质量控制的要点，都能理解质量控制的重要性，从而加强施工人员的责任心，避免和减少因质量问题而进行的返工或处理，以此降低质量管理方面的成本和保修期维修成本，并顺利收回质保金。
2.7 安全成本控制
第一，加强安全教育培训、安全技术交底，配置足够数量和质量的安全防护设施，严格按照施工工艺流程施工，编制应急预案并进行应及演练等，提高全员安全意识，减少安全隐患。
第二，特种人员必须持证上岗，特种设备必须证件齐全，有爆破作业的项目要加强对火工品的管理。
第三，加强隧道工程及滑坡塌方边坡的超前地质预报和现场监控测量。
第四，购买保险，转移部分风险。
第五，及时总结、积累经验。
第六，安全生产费一定要足额投入。
第七，采取措施控制三废的排放和处理，一方面促进环境的保护，另一方面减少不必要的地方纠纷或环保部门的罚款。
3 事后控制
在以前，项目管理中把成本控制的重心只放在事中控制上，对竣工项目关注不够，然而最终结果往往都会给所属公司带来比预期少的利润额、造成事后损失和负面影响。所以，要重视跟踪已竣工项目的情况，有问题及时与业主、审计等各单位沟通，无法解决的问题及时反馈给上级领导，有效改善项目后期的成本支出。对于应收账款要专人跟踪、以及时回笼资金。
4 结语
项目成本管理是一个非常复杂的管理活动，并非一成不变，而且项目成本管理随着社会的进步和管理模式的转变，管理范围也有所不同，要注重理论结合实际，并不断地加强学习、善于总结，逐步提高自身的项目管理水平，最终实现项目成本管理的目标。
参考文献
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