关于提升集团公司固定资产精益化管理水平的一些思考

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　　摘要：资产管理的效果直接关系到企业的核心市场竞争力。面对不断复杂的企业经营内外部环境，要想在激烈的竞争中脱颖而出，企业必须引进先进的、科学的资产管理理念，以此来保证企业资产的安全、稳定、可持续运营，为企业的发展保驾护航。本文主要对某集团公司固定资产管理现状、存在的风险与问题进行分析，并对固定资产整个生命周期全过程提出管理建议，最终提升集团公司固定资产精益化管理水平。
　　关键词：集团公司;固定资产;精益化管理
　　本文以某集团公司展开分析，某集团公司由下属一家单体矿业企业经过十几年的发展已经成为拥有三十多家分子公司、总资产及年收入高达百亿规模、集研发、生产、销售和技术服务为一体的现代化矿业集团公司。在某矿业集团公司的总资产中，固定资产原值所占比重高达42%、净值比重高达28%，并且具有建设周期长、单体价值高、技术更新快等基本特征，而这些特征也使得固定资产在实际管理中存在非常大的困难与风险。虽然从整体上看，某集团公司在固定资产管理方面已经取得了很大的成就，但是仍然存在着很多问题与风险，而且与在专利技术、加工成本、行政人事等方面的精益化管理相比还存在一定的差距。因此，提升某企业集团公司固定资产精益化管理水平已经成为重要任务。
　　一、概念
　　（一）集团公司
　　所谓集团公司主要是指为了实现一定的目的，并在此基础上组织实现共同行动的团体公司，这些团体公司以资本作为主要的连接纽带，以母公司和子公司作为主体，遵守集团的章程最基本的行为规范，并且由母公司、参股公司、子公司以及其他成员共同构成的一个企业法人联合体。集团公司主要包括：具有独立法人资格的有限公司、股份有限公司两种形式，母公司是集团企业的核心，母公司下包括若干子公司、关联企业。集团公司的母公司代表集团实行统一管理，不仅可以对子公司进行控制，同时还能够直接实现经营活动。由此可见，集团公司拥有规模庞大的资产，并且管辖着下属众多独立的生产经营单位，在其他企业中拥有自己的权益。
　　（二）固定资产
　　在我国企业会计准则中明确规定：凡是使用期限超过一年的房屋、机器设备、建筑物、机械、运输工具、其他与企业生产经营相关的设备、工具、器具等均称为固定资产;是单位价值在2000元以上、使用年限超过两年，并不属于企业生产经营的主要设备物品也属于固定资产。固定资产是企业资产中的重要组成部分，固定资产管理效率和使用效率的高低将直接体现出企业的生产力与发展水平。根据固定资产的经济用途可以将其分为：生产用和非生产用固定资产两种类型，本文主要探讨的是用于生产的固定资产。
　　（三）精益化管理
　　日本丰田公司的大野耐一在公司管理中实行了即时生产的概念，该理念的核心内容就在于：彻底消灭了在企业的生产环节、运营活动中的各种浪费的现象，这也就是精益管理的雏形。通过在生产系统管理中的实践获得的成功，经济管理已经拓展到企业的各项管理活动业务中，随着时代的发展，已经从最初的业务管理方法上升为战略管理的新理念。
　　精益化管理的要素主要包括：“精”和“益”，所谓“精”主要是指：在经营中少投入、少消耗时间和资源，特别是要减少不可再生资源的投入与消耗;所謂“益”主要是指：在经营中多产出经济效益，帮助企业实现升级改造的目标，使企业的经营管理更加精益求精。
　　在传统的精益化思想中很多人将其理解为简单的消除生产经营中的各种浪费，这也就使得很多企业在运用精益化思想过程中倡导：节约、取消库存（JIT）、提高效率、实现流程再造、精简员工的。但这只是一种片面的、存在一定危险的认识，只是一种简单的要求：正确做事。随着现在企业的不断发展，随着各项管理理念的不断深入，精益思想的内涵发生了转变：在保证创造价值的目标下不断地消除浪费现象。
　　二、现状
　　某矿业集团公司经过十多年的发展，在固定资产管理方面取得了很大成就。
　　（一）制度建设完善
　　某矿业集团公司目前已经在集团内部构建了一整套较为完善的固定资产管理制度，例如《固定资产管理制度》、《固定资产管理细则》、《工程立项管理办法》、《固定资产财务核算办法》、《机关固定资产管理办法》等等，涵盖了从管理理念、管理框架到具体执行的内容，从整体上看这些制度较为全面细致。
　　（二）业务流程清晰
　　某矿业集团公司固定资产业务流程主要包括固定资产的预算、采购与构建、日常维护、更新改造、处置和报废，在每一个业务流程中都以货币计量和表示的内容录入到该集团公司的财务信息管理系统中，统一进行核算。
　　（三）部门职责明确
　　某矿业集团公司由一把手主导本企业固定资产内部控制管理活动的总设计与实施工作，同时为该集团的各分公司和子公司的高级管理人员提供相应的指引，定期与相关职能部门进行会谈，从而了解固定资产内部管理和控制实施与潜在风险的第一手资料。而集团企业中的各职能部门对固定资产内部使用和控制的日常工作具体负责，如固定资产的预算、采购与构建、日常维护、更新改造、处置和报废等各个业务节点都有相应的管理部门如预算管理委员会、采购部、生产部、技术部、销售部等主导开展，财务核算、审计监督、考核激励等工作由财务部、审计部、人事部等部门负责协同，同时根据金额大小、紧急程度、技术影响等明确了审批权限。
　　（四）信息系统先进
　　该单位每年都会在选择购融方面投入大量的金额，随着时间的不断推移，已经无法清晰的了解到本单位和下属的各机构中资产的总量，这些资产分布于哪些部门？存在于何处？到底谁在使用这些资产？资产的使用现状如何？另外，当出现员工离职或工作发生变动时，对资产的交接并不完整，根本无法快速的、完整的查找到员工手中所保管的资产使用状况如何？这在很大程度上造成该单位资产浪费流失现象严重。也正是由于责任不明确，并且在进行核查和盘点时具有较大的工作量，导致资产核查的出货率不断攀升，这为集团资产管理部门的工作增加了难点，更增加了出错的几率，最终导致资产账实不符，账面价值与实际价值的出入很大。 　　某集团公司近年来在信息管理系统的建设方面走在了行业的前列，使用了先进的编码技术并构建了相应的固定资产管理信息系统，通过先进的编码技术对固定资产实物从购置、领用、转移、盘点、清理到报废等方面进行全方位准确监管，真正实现“账、卡、物”相符，确保核查和盘点快速准确;同时信息系统可自动计提折旧及其他会计信息，统计查询功能强大、界面清晰友好、操作简单，统计报表可以方便快速导出到EXCEL中让用户自行调整生成更多的报表;该系统已经成为集团内部固定资产管理的统一平台，大大地降低核算工作量，加快收集信息的速度，在可控的范围内实现了资产信息的有效共享。
　　三、存在的问题与风险
　　（一）随意立项造成重大经济损失
　　企业在某一领域发展到一定阶段会寻求多元化发展，可能会出现不能聚焦现有资源随意立项的现象。而立项项目没有严格的立项流程，存在未经科学论证或论证不充分、立项文件粗糙简陋、立项评审环节空缺或程序不规范等问题，最终因为对自己的技术能力和资金实力没有正确的评估、研发和生产周期误判、对市场和经济周期没有充分收集信息并做出正确评估等现实问题导致项目失败，给公司造成重大经济损失。
　　（二）更新改造引起更大投入得不偿失
　　在产品成本管控中一般主要针对产品制造环节考虑降低空间，但在持续改善制造环节成本的同时，随着改善空间缩小，会转移到关注生产线的规划、技术的更新改造所带来的制造成本降低。矿业企业矿区与生产车间的分布规划、技术设备先进与否尤其重要，离得过远中间产生的倒运费用、设备落后产生的磨矿等成本可能过高，生产部门对标压力过大会呼吁更新改造来降低制造成本，但在企业生命周期内改造重建带来的制造环节成本降低可能并不能完全弥补技术更新改造的投入，得不偿失。
　　（三）闲置报废资产处置低效定价过低
　　闲置报废资产的处置方式主要有集团内调拨、出租给企业或个人、转让变卖、报废等;对于集团公司来说，投资与生产运营是公司的主要任务，占据着各部门及负责人的绝大部分时间与精力，而闲置报废资产没有专门的管理部门，且其处置渠道少、时间长、审批繁琐，付出的精力多收益却不高，因此很难引起重视。闲置报废资产长期疏于看护保养，迅速毁损价值降低，一旦处置也可能存在关联交易或处置定价过低，导致资产流失，也是一笔不小的经济损失。
　　（四）资产管理平台信息登记不全面
　　某集团公司资产管理平台主要由财务部门建立固定资产卡片，其中主要记载了固定资产的原值、预计净残值、折旧方式、折旧年限、归属部门等财务关注内容，但受财务制度限制资产平台中的财务数据有其自身局限性。对于业务部门具体使用过程涉及到的固定资产负责人、使用交接、日常保养、停工维修、新旧程度、资产状态、处置建议等登记还不到位，各级管理人员掌握的资产信息仅限于财务数据，对造成资产停工、毁损、闲置、报废的原因不掌握，信息的缺失与滞后导致决策失误，最终造成经济损失。
　　（五）资产管理意识不强认识不到位
　　员工在操作设备过程中，企业在进行生产时需要对原材料进行加工，在生产加工的过程中必然会使机器设备产生磨损，这不仅增加了固定資产的维修工作量，同时还对固定资产的财产保全控制带来风险，造成企业的经济损失，加快固定资产的折旧。在处置资产过程中可能存在关联交易或定价过低造成资产流失，在项目立项过程中可能存在信息不对称或个人风险偏好导致决策失误，造成或大或小的经济损失。
　　（六）资产考核指标粗糙或缺失
　　结合固定资产的周转特征和经济属性企业对固定资产的管理要求：必须保证对固定资产的完整无缺，并尽可能的提升固定资产的完整程度、使用效率，同时对固定资产的需求量进行准确的核定，并结合企业的实际状况，采取恰当的固定资产折旧方式准确的计算出固定资产的折旧额，从而为企业进行固定资产的投资进行科学的预测。资产管理人员而言，这些规定和要求都过于空泛，并不能对其实际工作产生指导性作用，管理行为起到引导的效果，更不能为集团实现资产精益化管理目标发挥作用。
　　四、提升精益化管理水平
　　企业管理活动的过程，实际上也是追求“帕累托最优”的过程，争取实现以最小的成本创造最大的效率和效益。因此要聚焦现有资源，加强薄弱环节的管控，在精益化管理中降成本要效益。
　　（一）严格对立项项目进行筛选
　　严格项目筛选，“不干总比蛮干强”、“做对的事情比把事情做对更重要”、“重量更重质”。矿业企业项目建设投资大、周期长，一旦项目投资失败对集团公司利润影响重大，甚至有资金流断裂的风险。立项时要在关键节点进行充分、精细的研究，为最终决策做好有力支撑。
　　1.健全的立项文件应包括技术路径、市场调研、资金预算、组织管理、绩效产出等方面，其中各项数据除参考历史数据外，还要充分考虑未来市场周期与技术发展，不能简单概算估算;组织管理与资金预算要预留意外事件应对空间，不能脱离实际满打满算。
　　2.项目评审委员会应由企业领导班子、各部门负责人组成，重大研究项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策;评审要规范严谨不能走过场，认真盘点企业自身的技术能力与资金实力，关键时刻关键人物要敢于“枪毙”不适当的项目。
　　3.与其他单位合作要对合作单位进行严格的尽职调查，明确双方的权利义务，测算对方无法按合同完成项目进度的损失是否在可承受范围。
　　4.技术出身并偏重技术管理的项目经理要转变成为有技术并侧重管理的项目管理专家。
　　（二）引入全周期成本管理理念
　　与生命周期相对应的成本即为生命周期成本，它是指新产品或服务在成本生命周期中所花费的资源总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节发生的成本费用。其中产品研发、设计成本等环节所发生的成本属于“上游成本”，产品制造环节所发生的成本即为“中游成本”，而产品营销、售后服务等环节所发生的成本称为“下游成本”。 　　矿业企业全周期产品成本也应包括初始建设成本、产品制造成本、生态恢复成本等上、中、下游成本，而只关注中游成本有可能带来错误的决策结果。只有产品带来的产品营业收入大于产品所付出的全生命周期成本，资产投入在财务上才是值当的、可行的。由于部门站位不同，导致的观点主张不同，生产部门可能会偏重于关注产品制造成本是否降低而主张技术更新改造。财务部门在做好制造成本核算的基础上，要适当关注全生命周期产品成本的核算、报告与引导。
　　（三）成立专门的资产管理机构
　　对于资产密集型集团公司，其固定资产占总资产比例高、净值大，相应的闲置报废资产规模也会很大，可能有亿元千万元不等，如果没有足够的专业的人员进行管理，疏于管理导致的损失也会是不小的数目，因此有必要成立专门的资產管理机构。
　　资产管理机构由熟悉母子公司情况的专业的设备供销人员、设备使用人员、核算人员等组成，打破原来各部门的管理权限、简化审批流程，加强闲置报废资产的看护保养尽量保值，提高处置速度减少资金占用，精确掌握资产状态提高处置效益，专业的人专注的做这件事肯定能够挖掘出新的效益点，最终成为一支聚焦现有资源创造收益的专业、高效、稳定的资产管理队伍。
　　（四）加强资产管理平台资产运转数据的登记
　　资产管理平台不应局限于财务数据的记录使用，还应与业务部门结合，将资产使用过程中的信息都记录到系统中来，充分挖掘潜力，不断改进固定资产利用情况，提高固定资产的使用经济效益，不仅有利于企业增大产品产量，增加产品品种，提高产品质量，降低产品成本，而且还可以节约企业基本建设投入资金，以有限的建设资金不断扩大企业资产规模，实现资产的保值增值。同时将庞大的资产盘点工作提升到可随时了解从组建以来的全部资产状况，可实现与月度财务报告、月度经营报告同频次向决策层提供月度资产报告，为决策层提供直观、有效的数据信息。将生产运营与资产管理更紧密的结合，全面提升了集团企业的固定资产管理能力和运营效率，为推动集团的整体发展奠定了基础。
　　（五）形成独特的资产管理文化
　　对于资产密集型集团公司而言，可以将固定资产风险管理和内部控制的理念渗透到企业文化中，要求企业的每一名员工从思想上真正认识到固定资产管理的重要性，使聚焦现有资源创造收益成为每一名员工的使命，例如：对一线员工进行固定资产使用相关内容的培训降低设备磨损率，对中层管理人员进行资金周转处置相关内容的培训提高处置收益，对高层管理人员进行资产立项相关内容的培训规避立项风险，帮助集团公司从上到下形成良好的、一致的固定资产管理文化，并且将这些管理文化、风险意识等不断的完善和发展下去。
　　（六）建立更有效的内部考核机制
　　我们可以将固定资产管理指标与公司战略阶段结合，例如，建设期固定资产管理指标主要为采购方面的技术参数匹配度、性价比、到货时间、使用培训等，生产期固定资产管理指标主要为有效运转时间、磨损率、维护保养操作标准;退出期固定资产管理指标闲置报废资产与总固定资产比率、处置价值与净值比率及处置效率、处置时效等指标，为中层管理者提供更精准的工作方向。同时将固定资产管理指标与绩效考核融合在一起，将考核结果和奖惩措施密切联系在一起，并且同固定资产管理人员的薪酬相联系，起到正效或复效的激励作用，全面完善固定资产管理考核机制。
　　五、结语
　　通过对固定资产管理流程中的薄弱环节进行优化加固，避免随意立项、无效技术更新，形成一套适合自身情况的资产考核机制与资产管理文化，提升固定资产精益化管理水平。但管理学不是自然科学，它自身没有普世公认的绝对正确的答案，管理实践本身也就没有标准版本可以遵循，因此不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致，只有每一个企业都有自己的"精益原则"，才能真正得到精益管理的精髓。
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