集团企业资金结算中心的财务集中化管理研究
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摘要：随着企业组织层级和管理链条的增加，集团管控问题特别是财务管控问题日益突出，而加强财务集中化管理的关键一环就是强化资金的集中管理，通过对资金进行有效集中和调度，能降低集团“三高”（存款高、贷款高、财务费用高）等问题，同时也能及时发现子公司在经营中的问题。本文结合某集团企业的经营实际分析了基于资金结算中心模式构建资金集中管理体系的优势和劣势，并针对该种模式下存在的问题提出了有效改进策略，希望能为集团企业相关管理人员提供一定的借鉴与参考。
关键词：集团企业;资金结算中心;财务集中;资金管理
一、集团企业资金集中管理的重要作用
随着集团企业经营规模的不断扩大，管理链条也随之增加，这就使得集团总部很难全面、准确地掌控其下属各个成员单位的资金流动情况，各个子公司间管理上各自为政，资金信息共享程度不高，这种分散式的资金管理模式，使集团整体资金成本不断上升，并造成了资源的严重浪费，因此强化集团企业的资金集中管理已经成为目前一些大型集团企业的普遍共识。加强资金集中管理不仅能够充分发挥集团企业财务资源的聚合优势，实现集团内部资金的有效调度和高效使用，同时还能强化财务管控力度，降低集团企业整体财务风险。
二、集团企业基于资金结算中心构建资金集中管理模式的优劣势分析
（一）资金结算中心模式
集团企业的资金集中管理模式主要包括报账中心模式、资金结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。各种模式有其相应的应用条件，目前应用较为广泛的主要为资金结算中心模式[1]。集团企业会在其集团内部设置专门的结算中心，结算中心作为独立的职能机构在集团内部运行，各下属成员单位的资金归集至集团结算中心，只保留资金的经营权和使用权。结算中心通过对集团整体资金的统一结算、全面监控以及高效的整合调剂，来增强集团内部资金的供求效果，整体把控集团及其各下属单位的财务资金状况。在这种模式下，要求各成员单位要将每日多余现金转入结算中心设立的专门账户，当所需现金超支时，需要提前向中心提出申请。
（二）优势分析
集团企业建立资金结算中心的优势体现在：1）资金结算中心的建立可以实现对企业集团的自有资金以及信用贷款资金等的集中管理，通过资金的统一调配和使用，减少资金的限闲置和浪费，从而进一步提升集团的财务集中化管理水平。2）在建立资金结算中心后，通过优化资金审批程序、减少内部审批环节，可以促进集团企业的资金流动，加速资金周转率，并且基于集团层面设立的资金结算中心能够充分利用资金归集后形成的规模优势，提高在银行间的价格主导地位和议价能力，扩大银行的授信规模[2]，有效降低银行贷款利率，降低资金使用成本。3）集团企业基于资金结算中心能够更好地实施全面预算管理，通过统筹集团所有的资金业务环节编制资金预算，要求各部门单位严格按照预算计划加强资金管控和收支协调，从而充分地发挥预算对集团资金的集中管控作用。4）有利于防范资金风险。通过账户的集中化管理，集团资金结算中心可以对各下属成员单位的资金收支情况进行跟踪监管以及核实，把握资金动向，及时发现和处理资金异常情况，全面降低集团的财务资金风险。
（三）劣势分析
集团企业建立资金结算中心的优势体现在：1）资金集中不彻底。原因是多方面的，如跨地区甚至跨国原因，资金归集难度较大;跨所有制如国有、民营、合资等原因，实施资金集中可能会影响其他股东的利益;跨上市原因，证监会对上市公司控股大股东实施资金集中管理有一定的限制;贷款行非直联原因，一般贷款行对贷款资金的使用及配存有一定要求。2）归集资金效益不佳。结算中心从定位上只是集团内部的管理机构之一，对资金只是简单归集和划拨、账户余额清零等操作，形式上完成了资金的“集中”过程，其对外投融资、中介等功能作用不强，难以实现所归集资金的效益利用。3）银行关系维护问题。不同银行（含同一家银行的不同支行之间）因完成自身业绩考核目标和竞争的需要，都存在着利益冲突，若每日资金集中到总账户所在支行，将导致各分账户支行损失大笔存款数及利息，进而影响对成员单位结算及信贷服务的积极性。4）资金出借回收困难。结算中心缺乏对子公司市场化的约束力，且其资金调剂易受到集团内部较多行政干预，当借款企业无力偿还借款时，内部结算中心无法追回借款本息、也无权将其纳入人行征信不良。5）税务及法律风险。结算中心通过存款和贷款业务形成收入和支出，在扣除一定费用后会形成利润，对于其行为是否属于经营行为，是否需缴纳增值税、所得税、印花税等争论不一。另外，当成员企业因法律纠纷而被法院实行查封、冻结账户等强制制裁时，有可能存在总账户上资金被冻结等风险。结算中心不同于财务公司或者商业银行，其行为不受银监会等监管。
三、集团企业资金结算中心模式下资金集中管理优化策略
（一）明确职责权限，构建资金集中管控体系
在资金结算中心模式下构建资金集中管控体系[3]，一是实行账户集中管理，加大集团账户清理力度，严格按照“收支两条线”原则，要求成员单位设置专用收入户、支出户及其他专用账户。二是要建立集团资金池，集团在综合各银行实力以及服务优势后要确定几所合作的主力直联银行，通过银行前置机及直联系统实时归集、定时归集或资金池手段，实现资金的归集与配置。三是明确结算中心的职能定位，除了要求其提供基本的资金结算、融资服务外，还要积极参与到集团整体的预算监管、运营管理的过程中来，更好地让结算中心服务于集团整体发展。
（二）强化资金预算，健全资金集中管理制度
集团可通过细化资金预算来强化对资金的统筹管控，以年度经营计划为依据編制资金预算，实行资金年预算、月预算、月度资金平衡会制度。搭建财务共享平台，通过集团ERP系统，如用友NC资金系统，实现集团业务、财务、资金系统的“业财一体化”数据对接。在资金结算模式下，制定统一规范的核算办法、会计制度、业务程序等，并建立有效的监督和考核机制，将资金归集度、账户清理度与企业绩效考核和企业领导业绩考核挂钩，定期开展专项检查。结合集团的融资情况以及存贷比例建立预警指标，对内部各单位借款进行跟踪监管，并分析资金使用的投资效益，对于超过授信额度或者逾期还款的单位建立相应的惩戒机制。
（三）实行财务委派，完善内控监督管理机制
实行财务人员委派制度，集团通过向各下属成员单位委派总会计师或财务总监的形式，充分发挥委派人员的监督管控职能，严守财务资金关卡，防范各种资金违法违规行为的发生，同时也能畅通集团与各成员单位的沟通协调工作，通过上传下达，更好地落实集团公司的财务政策和经营管理策略。
（四）做好结算中心资金集中管理的风险防范
对结算中心总账户产生的利息涉税问题，应积极与税务部门进行协调，并及时关注相关法律法规及政策的出台与发布。当成员单位因法律纠纷而被法院查封、冻结账户时，要严格防范确保总账户的安全，可事先与银行签订有关协议，约定总账户与分账户之间实行独立冻结，避免联动冻结。
（五）适时设立集团财务公司
结算中心模式虽然实现了资金归集，但由于职能限制，仅对集团资金实现了物理归集，尚未发挥集团整体资金的资源配置作用，资金使用效益较低，而财务公司具备金融公司的性质，可针对集团资金有效开展存贷类、投融资类的相关业务，真正发挥集团资金的整体优势，因此有条件的企业应适时设立财务公司。
四、结束语
综上所述，集团企业进行资金集中管理是其不断提高资金管控能力和发展壮大的必然趋势，结合自身实际构建基于资金结算中心的财务集中管控体系，可全面提高集团财务管控能力，提升资金效益水平。
参考文献：
[1]王孟莉.资金结算中心在企业集团的财务管理中的作用探讨[J].财会学习，2018 （1）：53-54.
[2]林棋.A公司资金集中管理模式及提升建议[J].财会学习，2017 （21）：223.
[3]庄银传.集团企业资金结算中心的财务集中化管理[J].今日财富，2018 （23）：103-104.
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