生物医药企业开展全面预算管理的难点及措施
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摘要：生物医药产业是现代医药产业的重要支柱，关系到国家的发展与人民的生活。生物医药企业是构成这一产业的基本单位，更是产业的源头。在市场经济改革的发展背景下，生物医药市场初步形成了多元竞争格局。我国生物医药企业要在激烈的市场竞争环境中取得一席之地，并获得长远发展，就要加快改革企业管理，形成自身竞争优势。全面预算管理作为企业内控的有效手段，对生物医药企业实施管理改革有重要作用。现阶段，我国生物医药企业有多数已经将全面预算管理应用到了实际管理当中。本文主要讨论生物医药企业开展全面预算管理的现状、难点与措施，以供参考。
关键词：生物医药企业;全面预算管理;难点;措施
美国企业率先提出并应用全面预算管理，并且在实践中取得显著效果。由此，它逐渐被推广到世界。当前，全面预算管理已经成为国内外企业的首选管理方法与手段。在市场经济改革的背景下，生物医药产业面临着产业转型升级的机遇与挑战，而生物医药企业也愈发重视全面预算管理。有许多生物医药企业借鉴国外先进经验，将全面预算管理应用于企业管理当中。但是，由于我国国情与外国不同，而全面预算管理应用时间不长，尚未形成完善的体系，所以生物医药企业开展全面预算管理仍存有许多难点。生物医药企业必须要顺应时代发展，结合自身实际探索出与自身特点相适应的全面预算管理方法、模式与体系。
一、生物医药企业开展全面预算管理的现状
新时期，我国经济进入新常态。随着生物科技的发展与应用，我国生物医药产业进入全面扩张阶段，并取得突破性发展。据前瞻产业研究院统计数据显示，2009年到2018年，我国生物医药产业销售收入不断增加，截止2018年，我国生物医药产业市场规模已超过3500亿元。另外，我国加入ICH和国际对接，港股和科创板对未盈利新药研制企业打通新的融资通道，给生物医药产业推开了新的大门。然而，尽管如此，我国生物医药产业生产研发只是初具规模，企业创新能力与发达国家存在显著差距，特别是疫苗、单抗及基因、细胞治疗三个领域急需分析解决存在的问题。总的来看，我国生物医药产业表现出了如下特征：其一，药品流通管理困难;其二，投资需求大，研发周期长;其三，生产过程具有较强的复杂性，对质量的监测、控制要求高;其四，上市销售的产品仍较少，但正在研发的产品多。这样的产业特征也给生物医药企业开展全面预算管理造成了困难，尤其是数据整理、审批、质量控制等环节，管理难度更大。
从微观视角来看，我国生物医药企业在全面预算管理应用中普遍存在以下困难：第一，管理人员工作量大，在报表制作上耗费时间长;第二，缺少覆盖管理全流程以及企业各部门的全面预算管理系统，电子信息安全性保障不足;第三，业务量大，经济活动频繁，难以对交易数据信息进行有效整理与分析，由于缺乏必要的数据支撑，所以业务效率较低;第四，高层管理者对企业实际运营情况的整体把握不到位，也没能及时监控数据异常情况以及当前管理中的问题，造成风险的发生。
生物医药企业同一般企业相比，具有研发周期长、生产过程复杂的特点，因此其管理模式和其他企业差异性较大。从宏观角度来看，生物医药企业开展全面预算管理主要实现对以下问题的突破：第一，多数企业并未将全面预算管理应用于实际管理中，需要较长的时间接受并适应这一方法与手段;第二，生物医药产业链复杂性强，传统预算管理不能满足实际需求，企业需要探索出适应于自身的全面预算管理方法、模式与体系;第三，部分企业对全面预算管理和财务管理概念认识不清，误以为前者是财务部门的工作，需要专门为全面预算构建一个组织;第四，大多企业缺乏完善的内控制度，对内部审计工作落实不够，需要强化内部控制。
二、生物醫药企业开展全面预算管理的难点
（一）全面预算管理概念模糊
尽管目前已有部分生物医药企业积极落实全面预算管理，但是由于缺乏成熟的理论指导和成功的经验借鉴，效果仍然不算理想。部分企业对全面预算管理和财务管理概念认识不清，误将前者认为是财务部门的工作，和其他部门无甚太大关系。这表现在实际工作上，就是财务部门进行了预算编制，要求其他部门执行，但由于其他部门对其执行不重视，所以实际执行往往达不到预算编制的要求。事实上，全面预算编制具有全部门参与的特点，要求企业全部门共同参与。如果有哪一个或几个部门脱离整体而不参与全面预算，那么全面预算管理就难以取得实效，从而影响企业整体管理效果。
（二）预算目标制定缺乏管理者参与
生物医药企业分权参与式的管理模式尚未完全确立，就一般企业（甚至上市公司）而言，实际制定预算目标时，决策权往往把握在董监会手上，企业管理者并未真正参与到目标制定中来。在此情况下所制定的目标，因为没有企业运营数据作为重要支撑，主观性较强，所以目标的可执行性不强，最终使得全面预算管理流于形式。管理层是连接企业领导与员工的中间媒介，他们是除员工外对企业实际运营情况最了解的人。若在预算目标制定中没有管理者的参与，那么目标就很难体现出对公司未来发展的指向作用，而全面预算管理也就会成为一纸空谈，并不能在企业中落实下来。
（三）预算编制合理性不足
预算编制是全面预算管理的基础，其合理性直接影响预算执行情况。因此，生物医药企业必须要合理进行预算编制。然而，从当前情况来看，不少生物医药企业在预算编制上都存有一定的问题。就编制内容而言，理论上应当将企业经营的各个方面都纳入到编制范围内，但实际上有很多企业仅考虑了财务方面的内容。而在编制方法的选择上，理论上应当选择弹性预算编制法，保证编制的动态性，但实际上也有很多企业应用固定预算编制法，导致预算编制跟不上企业的发展变化。全面预算管理本身就对企业发展有战略性的指导作用，需要结合企业的中长期发展规划以及战略目标而进行预算编制，而不仅是看当前的运营情况。好的编制方法在于，基于企业实际情况，既与企业现阶段的经营目标相适应，又与企业为中长期发展而制定的战略目标相适应。总的来看，我国生物医药产业发展起步较晚，且发展时间短，企业基本将发展重点置于生物药品研发上，对全面预算编制体系的构建重视不足，很多时候都仅用一种弹性预算或固定预算编制方法编制所有的经营活动，这就影响了预算编制的具体执行。 （四）管理与企业战略目标脱节
为了获得长足的发展，每个生物医药企业均会结合自身情况量身制定中长期发展规划，明确指出企业的战略发展方向与目标。一旦规划确定后，企业现阶段及未来的所有管理与经营工作都会在战略目标的指向下开展，从而实现这一目标。上文提到，全面预算管理主要对企业现阶段与中长期发展起战略性的指导作用，所以，它要与企业战略目标进行对接。但是，不少企业全面预算管理与企业战略目标相脱节，它仅被用于对现阶段的企业经营活动指导上。究其原因，笔者认为主要是企业管理者缺乏战略管理意识，只注重眼前的利益，而不重视企业未来可能获得的经济效益。
（五）全面预算执行不到位
要让全面预算管理在企业中真正得到落实，仅凭合理的预算编制还是不够的，也需要科学的执行。如何保证执行效果、怎样才能提高执行有效性，是生物医药企业面临的主要问题。从当前情况来看，“重编制、轻执行”的现象普遍存在，不少企业都有预算编制执行不到位的问题，如没有充分考虑企业生产经营的各个方面，并未对所有方面进行预算管理;缺少完善的配套考核制度，也缺少系统的考核指标体系;激励机制尚未得到健全，人员参与全面预算管理的积极性不高等。预算考核是全面预算管理的最后环节，也是衡量预算是否达到预期目标的重要手段，若管理中并未做到科学而全面的考核，那么全面预算管理能否为企业发展创造良好条件，就成了一个不确定的问题，而全面预算管理也就缺失了它本身的价值。
（六）缺少有效沟通机制
全面预算管理最突出的特点就是全部门、全员参与，而要在实际管理中凸显出这一特点，就要建立有效的沟通机制，打破部门信息独立的壁垒。实际上，无论是生物药品的研发，相关材料与设备的采购，还是生物药品的生产、入库与销售，都需要有效的沟通机制作为全面预算管理的重要支撑，从而保证管理的全面性。若沟通不到位，那么部门的预算管理信息就难以及时传递至预算管理部门（人员）与财务部门，这也会对企业纵横管理网络节点间预算执行的协调产生消极影响。然而，不少生物医药企业并未建立起有效的沟通机制。虽然已经搭建了内部沟通网络，引入了现代化的技术设备，但对预算管理信息的采集、整合与应用并不及时，从而提高了全面预算管理的难度。
三、生物医药企业开展全面预算管理的措施
（一）强化对全面预算管理的认知
为了將全面预算管理渗透于企业管理中，消除对其概念认知上的误区，生物医药企业必须要强化对全面预算管理的正确认知。首先，引领企业发展、指导企业各项工作的领导者、管理者要对全面预算管理进行深入了解，明确它与财务管理的区别与联系，认识到它对企业中长期发展的战略指导作用，转变“全面预算管理就是财务管理”“全面预算管理的开展会限制领导权利”等错误观念，做好相应的管理、监督工作。其次，根据企业各部门的业务开展情况，在不影响当前工作的前提下，在全企业范围内实施全面预算管理培训，以预算管理部门及财务部门为培训重点，充分利用传统与现代媒体手段，建立各部门的全面预算管理意识，加强各部门对有关全面预算的知识与技能的学习，提升整体业务水平。最后，强化部门参与意识，树立“人人参与，人人负责”的观念，让研发、采购、生产、质控、销售等等多个业务部门深刻认识到自身在全面预算管理中的责任，清除管理死角，为其执行创造良好的环境条件。
（二）促进全员参与预算目标制定
为了增强预算目标的客观性与可执行性，发挥出预算目标对公司未来发展的指向作用，生物医药企业必须促进全员参与预算目标制定，这也是开展全面预算管理的本质要求。在实际目标制定中，作为决策层的董监会要放权给管理层与基层业务部门，让二者均成为预算目标制定的主体。而管理层也要学习并掌握全面预算管理知识，了解生物医药行业的整体发展形势以及国家出台的支持政策，同时，深入到各部门及员工群体中，充分把握当前经营情况以及以往的预算管理情况，充分考虑企业长远发展的经济效益，针对企业预算目标的制定给出有建设性、可行性的意见和建议。另外，管理层还要鼓励基层业务部门学习全面预算管理知识，通过对当前经营情况的有效分析，为预算目标制定贡献出自己的一份力。
（三）提高预算编制合理性
为了使预算编制内容更加全面，使编制方法更加科学，生物医药企业必须要提高预算编制合理性。在内容编制方面，将研发、材料采购、生产、人力资源、销售、广告宣传、投融资决策、资金预算等均纳入到编制范围内，分经营预算（业务预算）、专门决策预算、财务预算等三个模块进行编制。就业务预算而言，主要编制研发、销售、生产等的预算。编制研发预算时，以基本确定的研发任务为依据，遵循目标相关性、政策相符性、经济合理性等原则，充分考虑研发项目目标、研发技术路线、开支范围与标准、材料设备支出、市场同类产品一般价格等因素进行编制。编制销售预算时，从企业目标利润出发，充分考虑产品销量、单价、销售收入、销售费用等因素进行编制。若有销售折让或退还的情况，还应调整其中对应的销售收入部分。编制生产预算时，充分考虑预计存货期初与期末数量、预计产品销量等因素进行编制。在编制方法选择上，充分考虑各部门业务特点与实际工作情况，坚持适宜性原则，通过对不同弹性编制方法的分析进行选择，选出最适合各部门业务的方法。同时，根据企业发展情况对编制方法进行调整，对已经不满足当前需要的，重新探寻新的编制方法。
（四）对接管理与战略目标
为了发挥全面预算管理对企业中长期发展的战略性指导作用，生物医药企业应当对接管理与战略目标。在此过程中，站在企业中长期发展的战略高度看待全面预算管理，建立战略管理意识，既要考虑企业的当前收益，又要考虑企业未来的经营效益，严格把控预算编制方向，对接管理与战略目标，同时调动全部门的管理参与积极性。对于战略目标在全面预算管理中的落实，结合工作实际制定覆盖各方面的工作计划，根据部门业务特点及部门可获得的预算管理信息细化战略目标，落实目标到部门、到人，确保人人肩上有任务。另外，充分考虑产品生产全周期特点，应用作业成本法确定不同时期应当投入的成本，并深入分析产品市场占有率与利润率，编制配套的指标方案。 （五）加大预算执行力度
为了贯彻全面预算管理，将相应的管理工作落到实处，生物医药企业必须要加大预算执行力度。而预算的执行并不是在盲目的环境下进行，而是在成熟预算执行体系下进行的。生物医药企业发展是动态的，受国家政策、生物医药技术的影响，因此，企业每年的预算编制都有所不同，企业要结合实际发展情况对现行预算执行体系中不合理且实用性不强的部分进行删除与修正，对交叉部分进行调整，对空白部分进行填补。同时，优化预算执行过程，强化预算执行人员对自身责任的认识，以及各部门对预算主导管理部门及自身部门权限的认识，协调好纵横管理网络间的关系。另外，也不能忽略预算考核机制、员工激励机制的构建。对于前者，建立不同级别责任中心，打造科学合理的指标体系，定期开展全面预算管理考核与工作汇报大会，深入分析各部门的预算执行情况，发掘执行中的问题，并对其提出建设性的改进意见。对于后者，加强绩效奖惩，从精神和物质两个方面对员工予以奖励，同时针对消极面对预算执行的员工酌情给予经济处罚，以调动员工积极性。
（六）建立健全沟通机制
为了打破各部门以及企业上下级的信息壁垒，切实解决沟通不及时的问题，生物医药企业必須要建立健全沟通机制。笔者认为，可以通过引入ERP系统来实现。该系统下，企业管理全流程成为了一个供应链，而企业内部各部门则被分化为该系统的子系统，所有管理工作都在这一系统环境中进行，部门间以及上下级的信息沟通得到大大加强。另外，该系统也有利于预算管理信息的收集、整合与利用，极大提高全面预算管理效能。
四、结语
生物医药企业开展全面预算管理现状不容乐观，其中有众多重要问题有待解决。笔者认为，对于生物医药企业而言，开展全面预算管理的难点在于，对这一方面的概念模糊、预算目标制定缺乏管理者参与、预算编制合理性不足、管理与企业战略目标脱节、全面预算执行不到位、缺乏有效沟通机制等。要实现对这些难点的突破，就要强化对全面预算管理的认知，促进全员参与预算目标制定，提高预算编制合理性，对接管理与战略目标，加大预算执行力度，建立健全沟通机制，从而将全面预算管理融于企业管理的各个方面，通过增强企业管理有效性来提升企业经济效益。
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