客户体验管理对银行零售金融转型的启示

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　　摘要：新形势下，商业银行传统盈利模式遭到挑戰，零售金融业务作为银行利润稳定器，商业银行陆续将发展重心转向零售业务。然而在新的时代下，银行面临重重挑战，新的技术催生了新的交易方式，冲击了银行现有的交易渠道;客户行为习惯的变化催生了新的客户需求，冲击了银行的服务能力。但归根结底，客户是一切商业逻辑的起点，银行业也不例外。因此，本文从客户体验管理视角，梳理了新时代下银行零售金融转型的几点启示。
　　关键词：商业银行;客户体验;零售转型
　　一、客户体验管理理论的发展
　　对客户体验探索最早起源于“体验经济”的提出，Alvin Toffler（1970）提出继制造业、服务业之后，体验业（Experience Industries）将会是经济的下一个发展阶段[1]。Joseph Pine和James Gilmore（1999）提出社会步入了体验经济时代，并从经济学视角，对“体验”进行重新审视，认为体验本身代表一种已经存在但先前并没有被清楚表述的经济产出类型，企业发展新的价值源泉在于追求体验及变革[2]。
　　随后，客户体验管理不仅在理论研究上得以深入，还逐步形成了一些模型和工具。Christian Gronroos（1982）开始将认知心理学的研究方法应用到了服务管理分析中，提出了“客户感知服务质量（Customer Perceived Service Quality）”的概念，对服务质量的内涵和性质进行了探究[3]。随后，与客户体验管理相关的模型和工具逐渐丰富，主要有关键时刻、客户旅程管理、SERVQUAL模型、客户满意度指数、KANO模型、服务蓝图与感知蓝图等。
　　客户体验管理的目标是“以客户为中心”，根据客户所带来的价值贡献程度的差异化，提供个性化、具有针对性的产品与服务，从而提升客户满意度和忠诚度，进一步挖掘客户潜力。在各个接触客户的点上（如销售人员、客服中心、活动、广告、网站）使得客户对产品、服务、以及一系列感受（如视觉、语气、气氛、细致入微的关怀与照顾）方面，使客户体验最优化。但这不是不顾成本地满足客户的所有需求，而是在竞争越来越激烈的环境下，通过提升产品与服务的品质感与价值感，提升客户黏性并挖掘客户潜力，同时精准定位客群，根据客户价值不同满足客户不同需求，降低不必要的成本。
　　二、国内外银行业客户体验管理研究现状
　　经济的发展由高速度转向高质量，市场深化开放，网络信息技术的发展，行业之间的边界与壁垒弱化，企业在经营的过程中面临更多的竞争与挑战。在激烈的竞争环境下，为了争夺客户资源，挖掘客户潜力，越来越多的企业开始重视客户体验管理，银行业也不例外。
　　O’Loughlin， Szmigin & Turnbull（2004）最早将客户体验引入了对零售金融服务业的分析，研究表明品牌体验比品牌形象在建立持久有效的品牌认知和提升客户留存率方面具有更加显著的效果[4]。
　　国外银行从上个世纪开始零售金融转型，在发展中逐步重视客户体验管理。新加坡星展银行组建了数字银行用户体验与设计团队;西班牙对外银行成立了BBVA创意中心，负责全面协调管理客户交互与体验。我国“零售之王”招商银行，从零售转型1.0到3.0，一直引领银行零售业务变革，招行信用卡中心建立了V-Lab客户体验实验室，令客户担任“产品设计师”，通过研究客户视觉动线，采集并分析行为信息，与客户共同改进产品体验。[5]从零售银行业的发展情况看，良好的客户体验是银行零售转型的关键要素之一。
　　三、对银行零售金融转型的启示
　　（一）深挖金融场景，构建金融生态圈
　　随着数字信息时代的发展，人们越来越多地将时间和注意力转向互联网和数字化的移动设备，这些由内而外地改变了客户对金融的预期，越来越多的银行开始注重线上化的发展，但大规模的数字化与虚拟化并不意味着放弃现实场景，对此，不仅要充分地利用数字化技术，还应更好地将真实与虚拟场景融合起来，实现各类细分领域垂直渗透。传统的银行远程开户、跨行收款、付款三大场景已经不能满足客户的金融服务需求。因此银行要从客户需求和最佳体验的视角，设计更多的金融场景。可以和高流量的各类平台合作，跨界批量获客。其中电商平台、电信行业、物流行业有大量的稳定客户，可以加快和相关企业的合作，设计更多的金融场景，提升客户全面的体验。在客户体验管理阶段，场景化金融就是从客户需求角度，将金融服务嵌入客户日常生活，例如购物、医疗、交通等场景，收集并处理分析前端客户信息，获取客户流量，深挖客户需求，通过渠道建设将流量需求向后渗透至产品层;同时，产品层根据数据信息设计金融产品、进行风控监测，将产品与金融服务精准向前渗透至前端客户，形成场景、渠道和产品的双向渗透。
　　（二）注重客服质量，增强一对一体验感
　　对于操作网银和手机银行的客户，在接触不到银行专业人员和客户经理时，最需要的是能够拥有顺畅的客服体验，网银、手机银行客户在线操作遇到问题或者办理业务时，能够及时联系到银行客服并获得有效的客服反馈，银行专注于每一个关键时刻把握与客户触点维护，有助于营造安全、高效、专业的客户体验。可以为客户经理配备移动应用设备，支持社交平台使用并将相关信息用于大数据集成分析。建议在手机银行App增设远程客户经理互动服务（VTM），增强后台客服对客户的一对一服务体验感，在线上维持与客户密切的联系，实现客户随时随地顺畅连接云端客服经理，进行顺畅沟通，提高客户的粘度。同时提高大数据抓取和分析能力，针对客户关注的问题，分析客户需求、客户情绪、服务有效性等，调整产品服务设计，缩短客服反馈问题的时间，提升客户的整体体验。
　　（三）布局金融科技，提升IT支撑能力
　　支撑客户体验提升，不仅仅是简单地改进服务和产品，最核心的是要依托IT整体构架。一个简单产品体验的改进，背后涉及的将会是大数据、人工智能、人机交互、生物技术、区块链等一系列的技术保障。因此银行面临的数字化进程首要是提升IT系统的支撑能力。对于移动终端客户体验的提高，需要专业的IT部门和强大的运营团队的支撑，可以参照互联网公司，在IT部门设置交互设计师岗位并聘请专门人才，以提升用户体验满意度为原则，对网银和App产品的设计和改进进行敏捷开发。比如，要及时根据用户反馈建议，发掘客户需求，包括对界面进行交互设计改进，减少系统漏洞，定期推出App产品新体验，并根据客户旅程设计出的产品及时更新，保障和维护客户在操作界面和试用产品时的顺畅体验。 　　（四）广泛合作，信用激励
　　互联网金融的一大优势就是可以以较低的边际成本去覆盖长尾客户，同时利用大数据实现精准营销和风险管控。银行在转型的过程中，要利用好大数据分析积累用户数据，发展人工智能提供精准服务，例如可以在零售信贷业务中融入互联网金融思维，构建以信用激励客户的模式，进一步优化风控模型。还可以与互联网B2B电商平台合作，积累更多用户数据，挖掘用户信用价值，结合数据为客户画像，设立合理的信用激励机制，通过信用信息的积累，构建风险数据分析库，为客户画像和精准客户定位提供数据，同时搭建与客户之间具有较强互动性的风险利益关系。
　　（五）设立客户体验管理专责职位或部门
　　客户体验管理需要各部门的共同配合，可以参考互联网公司，设立首席体验官，使得客户体验管理工作能够实现跨部门、跨渠道的统筹协调，从而实现零售金融客户体验的快速更新与迭代升级。在优化服务流程的过程中，银行内部前台和中后台的员工都需要花时间接触客户，了解并发掘客户生活中的需求。在管理上，可以打破传统的部门条线管理，更多地采用项目制的跨职能团队合作方式，促进组织成员和利益相关者开放协作。
　　（六）建设客户体验平台
　　未来时代是以互联网为引导，是一个以用户为核心的时代，建立客户体验平台，包括线下构建客户体验管理实验室、线上搭建客户体验管理内部员工意见平台。客户体验平台建设主要有需求研究、研发设计、运营维护、服务反馈四个方面。首先需要通过采取各类分析手段，例如：分析短期用户旅程地图、以大数据信息为依据为用户画像发现客户需求，针对客户需求设计相应的金融服务，并通过界面交互设计将复杂的金融服務转化为直观易懂的界面产品，并实时对产品使用情况和客户信息进行记录和维护，最后可以通过测试性访谈收集用户反馈并及时发现产品问题，优化产品性能，使用户更好地体验金融服务，增强客户黏性，提升银行口碑与竞争力。[6]
　　（七）建立SERVQUAL评分体系，提升客户满意度
　　在指标量化考核上，可以依照“服务质量差距模型”，建立客服回访问卷，从SERVQUAL服务质量考核的五个层面——有形性、可靠性、响应性、保障性、移情性，分别在不同层次设计具有针对性的细化考核指标，并建立评分体系，以调查问卷的形式收集客户的评分反馈，分析客户实际感受分值与期望分值的差距，对差距进行考核，并对差距进行进一步分析，从而量化客户体验管理进程，发现问题并进一步改进客户体验不足之处，提升服务质量与客户满意度。
　　四、结语
　　随着数字化进程不断加速，在未来3—5年时间里，银行零售金融转型面临巨大竞争与挑战，零售条线的产品、渠道都会面临整合与重构，良好的客户体验成为零售银行提升竞争力的核心。因此，零售银行在转型的过程中要重视并加强客户体验管理研究。
　　参考文献：
　　[1] Alvin Toffler. Future Shock [M]. American： Bantam， 1984.
　　[2] Pine II， B.J. and Gilmore， J.H. The Experience Economy [M]. Boston ： Harvard Business School Press， 1999.
　　[3] Christian Gronroos. Strategic Management and Marketing in the Service Sector [M]. Finland： Swedish School of Economics and Business Administration， 1982.
　　[4] O’Loughlin， D.， Szmigin， I.， Turnbull， P. Branding and relationships： Customer and supplier perspectives. [J] Journal of Financial Services Markets， 2004.
　　[5]颜军梅.基于客户体验的零售银行转型路径探析——以招商银行为例[J].武汉金融 ，2019（1）.
　　[6]周阳.商业银行客户关系管理体系研究——以哈尔滨商业银行为例[D].长春：吉林大学硕士论文，2016.
　　作者简介：武倩月（1992—），女，汉族，河北石家庄人，现供职于石家庄邮电职业技术学院、硕士研究生，主要从事银行转型与创新、绿色金融研究。
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