基于阿米巴理论的房地产开发企业预算执行创新研究

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　　摘 要 由于房地产企业生产产品周期性较长，预算执行过程中员工追求宽松的环境，导致一个项目的决算利润经常达不到项目投资测算利润。主要原因就是企业预算的执行未到位，反映出传统的预算控制方法已经越来越难以满足现代企业发展需求，同时与之匹配的绩效评价指标以财务报表数据为依据，考核具有延时性。为了有效地将预算执行到位，以保证企业预期目标的实现，同时保证客观及时对现任管理层进行绩效评价，本文提出阿米巴的预算执行管理方法，以此激发企业人员的主动性，创造超过预算利润的超额利润。
　　关键词 预算执行 房地产开发企业 阿米巴理论
　　一、阿米巴理论
　　“阿米巴”（Amoeba）本是指一种变形虫，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，其特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。日本京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展，原因就在于其经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。这种方式把企业内部组织尽可能地细分为多个阿米巴，并认为每个阿米巴都是一个利润中心，独立核算自身创造的利润。由于公司是由多个环环相扣的阿米巴构成，上一环节生产的产品可作为下一环节的生产资料，所以确定各个阿米巴的目标价格和成本后，每个阿米巴的利润就可以体现出来。如果每个阿米巴都通过经营和管理增加收入、改进成本、减少费用，就产生了超额利润，各阿米巴获取相应超额收益的同时，整个公司的盈利水平就自然得到提升。
　　二、阿米巴理论与开发企业预算执行的结合创新
　　（一）管理模式的创新
　　一般地产企业在取得土地前，会进行项目的调研及项目的投资测算;拿地之后再根据具体的用地指标，确定项目的收入、成本、利润概算;之后根据确定的施工图编制控制性的项目预算。这是一个由粗到细的过程，进行到编制的项目预算时，已经基本考虑了所有细节问题，确定了具体的目标收入、目标成本、目标费用、目标税金及目标利润。在不发生大的市场波动及不可抗力的情况下，预算执行得好坏就成为制约利润实现的关键因素。但是，由于项目周期较长而员工的短期行为，会造成预算执行上存在前松后紧的情况，加之人员流动频繁，会给企业带来不可逆的损失。同时，在预算控制过程中，无论刚性的预算或柔性的预算控制，均会造成较大的管理成本，也会在预算宽松时造成项目集中花钱的情况，形成不必要的支出。所以，只有形成良好的预算执行机制，发挥每个人的主观能动性，才能在外界环境发生变化时，及时寻找自身的变化，以保证企业利润最大化。
　　根据阿米巴的灵活性及地产企业预算执行的特性，可以将企业组织整体细分为多个阿米巴，每个阿米巴承担一定的目标利润额。实际利润额超过目标利润额的差额作为超额利润额，超额利润额以一定的方式分配给创造价值的员工，以此激发员工将预算执行到位。例如，将一个项目预算分解为A巴利润、B巴利润、C巴利润，分别考核不同的阿米巴。A巴利润以项目收入减项目成本减项目营销费用，再减与收入相关的税金为目标利润额，B巴利润以成本不超支为目标利润额（即期初设定为0），C巴利润以预算的理财收入、其他收入减人资行政费用为目标利润额，实现权责对等。
　　在执行过程中，A巴以实际收入减实际营销费用减实际税金为实际利润，以实际利润减目标利润作为超额利润。由于销售收入通常在多个年度实现，为了实现当年考核的即时性，通常一房一价表进行对比计算收入，形成动态收入，即每套房的实际签约回款数据代替同房源预算中签约回款数据后计算的项目收入总数（未签约的数据保持不变）。B巴以预算成本减实际成本为超额利润。但同样为了即期的考核，可以将每期的动态成本节约作为超额利润。动态成本是指把工程项目中的即时成本，即当期已实现的数据替换预算中或上期对应的数据后的新预算与实际成本的混合成本。实际实现的数据包括实际签约的建筑成本合同、设计合同或结算的成本。C巴以实际收入减实际人资行政费用为实际利润，以实际利润减目标利润为超额利润，同样把每期的收入费用作为动态数据。把预算数据定义为第0期的动态数据，之后每期实现的数据分别定义为第一期、第二期……以当期实现的动态数据与上期动态数据相比的差额作为实现的超额利润。（如表1）
　　需要说明的是，由于本期的成本费用未支出，可能在下一期才会支出，而本期的收入增加有可能是多卖货值形成的，并不一定形成真正的利潤增加，所以动态收入、成本的内容就十分重要。动态数据是指始终包含项目整体收支的数据，销售数量增加而不提质的收入或成本支付的后移并不能形成超额利润。
　　（二）组织创新完善
　　阿米巴经营可以把每个人定义为一个阿米巴，也可以把一个部门或一类部门定义为一个巴，但过细的阿米巴划分会增加太多的核算工作量，反而会影响企业的发展。每个企业不同，可以根据自身的需求设置细化程序不同的阿米巴，也可以设立不同级别层次的阿米巴，以每个巴的巴长为责任人，巴长可建立下一层级的阿米巴，对大的阿米巴再进行细分。以X公司为例，考虑企业发展的需求，初期设立了两级阿米巴，把各项目公司及集团总部作为一级巴，把项目公司功能相近的部门及集团总部功能相近的部门确定为二级巴。其中，项目公司营销、策划部门确定为营销巴;项目公司的工程部、设计部、成本部确定为建设巴;项目公司的总经办、财务部、人力资源部、行政部确定为服务巴;集团总部中心部门设置为集团营销中心巴、集团建设中心巴、集团服务中心巴。每个巴确定一名巴长，在预算管理体系中，巴长的权责大于部门或中心负责人，巴长可组织各巴内的资源，协调预算事项。
　　（三）制度的创新完善
　　为了匹配阿米巴的经营模式，需要建立系列管理制度，以明确各岗位的权责，特别是激励措施，以保证目标的实现，同时确保超额利润的分享公平公正。包括《阿米巴的经营管理制度》《阿米巴超额收益的分配办法》，收益分配办法包括企业与员工之间的超额收益分配方案、各巴与集团总部之间的收益分配方案及各巴内超额收益的分配方案。以上方案均需在报董事会批准后，在年初与确定的预算目标同时发布。例如，X公司在年初确定本年度的收入、成本、费用及税金指标后，董事会批准发布超额收益分配方案：超额利润的20%由员工分享，80%留存企业扩大再投资;员工分享的超额利润中的20%分配至集团总部各中心，在集团总部内再分配，以平衡集团为各项目提供的服务，集团总部员工分享的利润包括费用节约部分和各项目公司分配的20%利润两部分内容。各巴内的分配由各巴长考虑贡献大小进行分配，报集团备案同意后执行，同时，分配机制考虑员工工龄长短、职务高低。 　　同时，为了留住员工及避免其短期行为，同时验证创造收益的可实现性，在实现的超额收益发放时，采取分阶段按比例发放的方式，当期发放总额的40%，下期发放总额的30%，项目结束时发放总额的30%。（如表2）
　　另外，为了避免因过分追求经济利益而不择手段，集团管控的重点应该向工程质量管理上转移，同时，集团内部审计部门加大审计力度，避免各种形式的造假，同步跟进《阿米巴审计制度》。
　　（四）预算执行的经济效益评价体系
　　由于地产企业周期长的特点，一个会计年度内一个项目不能够实现利润的结转，传统上使用财务报告数据计算净资产报酬率和总资产报酬率，实际是计算的过去几年已实现的利润在现时的反映，现阶段管理层在过去一期实现的净利润未能正确的反映，也不能够及时反映企业现阶段的盈利能力。本文介绍的方法使用动态的数据计算盈利能力及销售增长情况，为绩效评价提供了相对及时的数据。
　　企业的绩效考核采用动态数据与报表的结合进行计算，企业的盈利能力考虑“净资产动态利润率”和“人均动态利润额”指标。净资产动态利润率的计算指标以“动态利润/净资产”来计算，人均动态利润额以“动态利润/平均在岗人数”来计算，盈利能力的计算更加准确地反映了当期创造的利润情况，实现了对现任管理层的考核。
　　三、X公司开发企业预算执行创新的应用与成效
　　（一）為不同层级的管理提供了绩效评价手段
　　因为细分了各阿米巴，各巴独立核算，各巴中的核算数据来自更小单元记录，所以企业更容易准确定位创造利润的单元，容易匹配超额利润与员工分享的激励机制。在管理层对各部门进行预算执行评价时，由各巴的核算数据提供详细的支撑，对预算执行给予一定绩效分值的基础上，为企业的发展提供利润贡献的部门和个人给予绩效高分，各部门也可以把高分评价给创造超额利润的个人。
　　例如，X公司多年来预算执行不到位情况严重，营销部门始终强调市场环境原因而要求调低价格，成本部门以材料价格上涨等原因调高成本。实施了阿米巴后，营销部门细分了产品的受众群体，制定了专门的针对性营销措施，并采取差异化的定价策略，实现了快速去化。其中，北京公司在2019年度营销因为提价实现超额收益1100万元;建设巴为了实现超额收益，在2019年度主动与营销部门协调，接触客户了解其实际需求，主动优化不必要的成本支出，包括电梯、空调等;服务巴通过闲置资金理财管理，使资金利用率达到90%以上，全年实现理财收益352万元。集团2019年整体实现超额利润3448万元，其中南京项目建设巴实现0.14亿元。建设巴的成本节约来自设计部的一项地下车库设计优化，并已报规划管理部门通过。由于南京项目建安成本目标为4.3亿元，此事件使设计部门的绩效分值提高3.3个百分点=0.14/4.3。
　　（二）取得了可观的经济效益
　　2019年一个会计年度，集团整体实现超额收益3448万元，计算应分配至员工728.8万元，实际在当年分配至员工291.52万元，极大地提高了员工对预算执行的积极性、主动性，并在过程中提供了很多新方法，技术创新也得到了极大发展，员工为了后期的收益兑现，离职率明显下降。同时，由于企业留存超额收益额增加0.25亿元，形成计算动态税后净利润0.19亿元，净资产动态收益率提高5.43%（集团合并净资产为3.5亿元）。
　　可以看到的是，由于武汉项目不可抗力造成的动态成本上升/利润下降，使集团整体的超额利润分配并未形成企业与员工之间的8︰2的关系，但并不代表员工在预算执行过程中未经努力，亏损部分应由企业承担较为合理。并且在执行过程中作为收入巴的A巴仍然创造了超额利润，只是被成本巴的亏损抵消了。不可抗力应作为预算执行过程中的例外情形，从制度设计的初衷考虑，A巴应该在经集团评审后仍然享有分配超额利润的权力。具体金额可在制度中明确，由董事会商定后发放。
　　（作者单位为北京天瑞金置业集团有限公司）
　　参考文献
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