新医改背景下公立医院财务绩效管理制度的思考
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摘 要 “十三五”时期是我国全面建成小康社会的决胜阶段，也是建立健全基本医疗卫生制度、推进健康中国建设的关键时期。一系列医改新政，对公立医院提出了巨大的挑战。医院财务绩效管理是现代医院管理的重要内容。财务绩效管理中考核分配工具的选择对建立有效的医院财务绩效管理体系起着至关重要的作用，这一环节不仅关系到医院职工的切身利益，更关系到医院的长远发展。本文以M省某医院为例，在当前医改形势下，对医院现有的财务绩效管理制度提出一些思考和建议。
关键词 医改 财务管理 RBRVS CMI
“十三五”时期是我国全面建成小康社会的决胜阶段，也是建立健全基本医疗卫生制度、推进健康中国建设的关键时期。深化医改是全面深化改革的重要内容。医改进入了深水区和攻坚期。国务院印发《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》，明确了新阶段的医改主要围绕着分级诊疗、现代医院管理、全民医保、药品供应保障、综合监管等内容展开，以及人社部发〔2017〕10号《人力资源社会保障部财政部国家卫生计生委国家中医药管理局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》的出台，2020年的医改重点工作之一是各地因地制宜地全面推进和深化公立医院绩效改革等一系列医改新政，这使公立医院管理面临着巨大的挑战，特别是公立医院财务绩效管理难度增大。
一、公立医院财务绩效管理的重要性
在新医改背景下，特别是药品和材料加成取消的前提下，私立医院发展势头迅猛，公立医院若想获得良性发展，就必须在提高自身业务水平、改善医患关系等方面作出努力。如何调动医护工作者的积极性、主动性，激励高精尖技术的创新，这些都是摆在现代公立医院管理者面前的难题。而医院财务绩效管理是一个很好的抓手。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
医院财务绩效管理是现代医院管理的重要内容。医院财务绩效管理需要做好以下3个环节：一是医院财务绩效目标制定环节;二是医院财务绩效考核、分配环节;三是医院财务绩效目标评估、数据分析环节。医院财务绩效考核分配对建立有效的医院财务绩效管理体系起着至关重要的作用，这一环节不仅关系到医院职工的切身利益，更是在新医改背景下，医院谋求战略定位和长远发展的导向。而医院财务绩效管理中考核分配工具的选择是重中之重。如何选择财务绩效管理工具，体现效率优先兼顾公平的原则是目前医院财务绩效管理的难点。
二、M省某医院财务绩效管理的现状
王虎峰教授（中国人民大学医改研究中心）把医院财务绩效管理划分“五代”，目前北京、上海医院多家使用的是第四代绩效工具——RBRVS（Resourse-Based Relative Value Scale，即以资源为基础的相對价值比率）。这套方法源于美国对医生的劳务费用支付的方法。M省某医院也引入了这一绩效管理工具。
（一）M省某医院财务绩效管理方法
这家医院目前采用的财务绩效管理方法是RBRVS和KPI相结合的办法：RBRVS为主，KPI指标为辅。KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标）依据管理学中的一个很重要的原理——“二八法则”，在医院的具体应用中，就是在科室业务管理中选取20%的关键业务指标作为衡量依据。RBRVS通过工作量点数赋值计算医护技绩效，相同收费条目，点数相同。KPI选取上既考虑科室医疗行为，还要考虑科室带教、科研等无法用点数考量的情况。在最终的绩效考核结果中，突出医疗业务，同时对科室其他方面的努力也有所体现。
公式：科室绩效=（点单价*∑工作量点数-科室直接成本）*KPI
（二）M省某医院财务绩效管理方法数据来源
在目前这一财务绩效管理方法中，科室工作量、科室成本等客观数据来源于医院的信息系统。KPI赋值来源于医务处、护理部等主管部门对科室其他情况的打分。
（三）科室绩效中的科室成本
科室成本既包括科室领用耗材的直接成本，又包括人力成本、固定资产折旧成本等。由于历史原因，各个科室在人员和固定资产配置方面有很大的差别。所以在实际计算时，承认既有事实，人力成本和固定资产折旧成本按一定比例计入。
三、M省某医院财务绩效管理存在的问题
（一）RBRVS工作点数同质化的问题
在实际操作中，RBRVS对于手术类科室，这一绩效考核工具特点鲜明，能体验劳动者的技术水平。但相同收费条目点数相同，忽略了不同医师在处置相同医疗服务上的能力差异;无法对患者病情的严重程度和复杂程度进行差异化评估。尤其是在目前医改新政策下，分级诊疗、家庭医生签约、医疗人员自由执业等这些实际情况中，医院需要治疗的患者情况更为严重，医生承担的工作难度增加，需要在差异化上进一步完善。
（二）成本管理环节的重要性容易被忽略
在医院现有的财务绩效核算体系中，人们更看重的是工作点数。而作为医院管理的另一个重要的目标——成本管理却容易被忽视。
缺乏成本核算制度，对科室的直接领用成本管控不严，特别是不计价材料，科室每月领用金额和数量随意性很大。由于历史原因，各科室的人员和固定资产的配置不同，在不同院区之间，这些差异更为明显：新院区存在固定资产折旧高，但人力成本低，老院区则恰恰相反，没有完全贯彻全成本法，既无法全面、客观、正确地了解科室的成本管理情况，也无法有效地控制医院的成本支出。
（三）财务绩效管理意识淡薄，数据分析不完善、反馈不及时
医院财务绩效管理，很多人只看结果，没有根据其中的数据变化对各科室的情况，结合财务指标作出分析。很多医护工作者认为医院财务绩效管理仅仅是绩效考核，是管理部门的工作，对绩效考核之后的反馈不重视，流于形式。没有把财务绩效管理放到医院管理的大背景下去考量。 财务绩效管理不仅是领导层的管理手段，也是需要全员参与的管理过程。
（四）数据整合效率低
医院HIS系统和医院财务系统、物资管理系统独立运行。医院财务绩效管理所需数据需要后期手工整合、汇总。参与财务绩效考核业务科室众多、考核数据烦琐，这些都会影响到后期数据的整合效率，必然也会影响到医院财务绩效管理的反馈时效性。
四、加强M省某医院财务绩效管理的建议
（一）财务绩效核算指标多样性
除了RBRVS之外，在美国，DRGs也是医保支付手段之一。DRGs是国际上公认的较好地保持病例组合临床同质及资源同质的工具。其定价的依据是：同一类别的病例组合，在不同医院应当有相似或相同的住院时间和医疗成本。这一工具是将医院医疗资源标准化。CMI（case mix index，即病例组合指数）是DRGs评价体系中最常用的指标之一，其代表医院收治的所有住院病例的例均权重。如果该医院收治病例中技术难度大、资源消耗多的病例比例高，其CMI值就大;反之，难度低、花费少的病例占的比例高，其CMI值则小。
RBRVS在该院绩效管理实际应用中存在一些有待完善的方面。笔者考虑引入DRGs中CMI的概念，首先对医院各医疗科室的病例进行筛选整理，按病种情况进行分类，计算本科室的CMI与选用标准的CMI平均比值为本科室的CMI得分。CMI得分大于1，表示科室收治的患者治療难度大，反之则小。将CMI得分作为工作量的一部分进行赋分。当然，如何选择合理的CMI平均值？需要根据医院实际情况进行探讨。本科室近5年的CMI均值最贴近科室的实际诊疗能力。新医改政策倒逼医院财务绩效管理工具不断更新和完善。
（二）改进成本核算方式，提高科室成本的科学有效管理
成本管理是医院生存和发展的根本。在目前的医院发展环境下，降低成本，增加结余，也是医院可持续发展的必由之路。改进目前成本核算方法，采用全成本法，成本管控更精细化，更客观、准确地反映科室的运营情况。
科室领用办公用品、低值易耗品等这些都是成本管理中的重点和难点。如何有效调动科室之间人员流动、设备固定资产的配置，使其更好地为医院财务绩效管理服务也是管理者需要深入思考的问题。
（三）增强财务绩效管理意识，及时反馈
医院财务绩效管理最终是要服务于医院管理的。财务绩效管理结果是每一位工作员工努力的结果。每一位工作人员在这个管理体系重都应该既是管理者又是受益者。这是一个需要调动全员积极性参与其中的过程。积极宣传医院财务绩效管理的理念，普及财务绩效管理的方法。每月给予科室及时的反馈，让科室更了解自己运营的优缺点。
医院财务绩效管理，不仅仅是领导层，也不只是财务人员参与的过程，更应该是全体医护人员参与的过程。
医院的管理层应该将财务绩效考核结合财务指标做好横向、纵向的对比，分析未来医院的发展方向，明确财务绩效管理的目标，使用绩效考核的指标来引导今后的工作方向。
（四）提高大数据信息化效率
医院信息数据是财务绩效管理的基础。医院财务绩效管理需要医院各个途径下的数据整合。数据的整合程度越高，对管理者来说更容易掌握医院的发展动态。信息数据整理、传送效率是制约医院财务绩效管理发展的基础和重要环节。打通各个数据的关卡，消灭“数据孤岛”，才能让数据为医院管理高效率运转起来。“互联网+”时代也对医院财务绩效管理提出了更高的要求。
五、结语
医院财务绩效管理是现代医院管理的重要内容。财务绩效管理的目标、过程要和医院的发展战略、医院组织制度、医院组织文化统一。医院财务绩效管理既关系到每个员工的切身利益，也关系到医院的长远发展。
（作者单位为山东第一医科大学附属省立医院）
参考文献
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[4] 王志刚，潘莉，蔡静. RBRVS和DRGs与医院常用绩效评价方法的比较研究[J].中国医疗管理科学，2016（1）：14-15.
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