房地产企业开发项目成本控制的探讨
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作者:潘旭敏
[摘 要]根据研究和调查发现，随着时间的推移，我国政府部门不断增强对房地产产业的宏观调控，在这种大环境下，房地产产业的利润空间开始被压缩。对于现阶段的房地产开发项目来说，最重要的工作内容就是开展成本控制工作，以保障开发项目的经济利润，这对房地产企业的后续发展具有促进作用。但是现阶段的房地产企业开发项目成本控制工作还存在比较大的问题，需要采取针对性的措施进行改进，以提高成本控制工作的质量。
[关键词]房地产;企业发展;开发项目;成本控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.18.001
[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2020）18-000-02
0 引 言
随着社会经济的发展，国家根据房地产产业的发展情况制定宏观调控政策，这虽然在某种程度上控制了房价，但也使房地产企业的市场竞争变得越来越激烈，房地产企业只有做好成本控制工作，才能提升自身的核心竞争力。基于此，本文主要探讨了房地产企业开发项目成本控制对策，期望通过采取一些行之有效的措施和方法，使成本控制工作的质量有所提升。
1 房地产企业开发项目成本控制工作概述
1.1 背景
在过去几年的时间里，我国房价上涨速度非常快，由此国家开始出台相关政策制度，以有效控制飞涨的房价。但是需要知晓的是，进行宏观调控后，虽然房价得到控制，但使房地产企业的市场竞争变得越来越激烈，相关房地产企业在稳定经济收益、保持市场竞争力的情况下，需要重视开发项目的成本控制工作，使企業能够稳定持续发展。
1.2 特点
首先，全面性。房地产开发项目的成本控制工作理应贯穿项目始终，很多项目在开展前期会产生大量的无效成本。想要避免无效成本产生，企业需要尽早介入成本控制工作，并在整个开发过程中发挥应有的作用，使成本控制充分发挥出“经济控制”作用。其次，综合性。房地产开发项目开始实施之后，涉及的内容比较多，成本控制工作具有较强的综合性。可以调动开发、设计、成本、采购、工程等各个部门对项目的开发报建、图纸设计、目标成本制定、工程管理、施工进度等方面进行综合控制。如果只控制采购成本，往往达不到预期的效果。再次，主动性。房地产开发项目的成本控制工作应具有主动性的特点，在项目开始或者开始之前发挥自身的控制作用，未雨绸缪。最后，动态性。房地产项目的开发周期较长，影响因素较多，其中包括政策、施工、季节等方面的影响。因此，房地产开发项目的成本控制工作需要具有动态性，确保企业可以随着情境的变化做出相应的改变。从某种程度上看，动态性是房地产开发项目成本控制工作的一种柔性，这种柔性使房地产项目开发具有较强的灵活性，使房地产企业实际发展过程中能够及时应对不同情况。
2 房地产开发项目成本控制工作中面临的问题
根据长时间的实践工作可以发现，房地产开发项目的成本具有难以控制的特点。在近年来的发展过程中，我国对各种商用土地进行了多种限制，例如，土地的取得主要采取拍卖的形式，土地取得的价格每一年都在攀升，使房地产开发项目成本构成中，土地成本占据非常大的比例，利润空间被严重压缩。
2.1 成本控制工作缺乏全面性
现阶段，房地产开发项目成本控制工作缺乏全面性，主要体现在以下两个方面。第一，现阶段的成本控制工作无法覆盖项目管理的各个阶段和细节之处，且一些房地产企业只重视项目施工阶段，导致其他环节的成本控制职能非常薄弱。在这种情况下，必然侵蚀企业仅存的利润空间，这也是现阶段房地产企业成本控制工作得不到应有效果的主要原因之一。第二，多数房地产开发项目成本控制工作中，有关工作人员只重视显性成本，忽视了隐性成本的支出，例如，决策成本等（包括市场调研、项目信息收集等工作内容），这本身就是一种不小的成本支出。负责成本控制工作的部门、个人如果不重视隐性成本，将使房地产开发项目成本控制失衡，给项目本身带来风险隐患。在这种情况下，房地产企业难以取得应有的收益。
2.2 房地产企业成本控制的考核机制不健全
现阶段，很多房地产企业中负责成本控制工作的全体人员的意识并不是非常强烈，且企业自身对成本控制工作也缺少相应的制度，在工作过程中出现问题时，无法进一步细化责任。另外，实际成本控制工作中，管理工作非常滞后，成本的动态反馈也不及时，而出现这些情况的主要原因是房地产企业成本控制的考核机制不健全。因此，后期房地产企业项目开发过程中需要注意这一点。
2.3 成本控制工作缺乏预算管理机制
预算管理机制，顾名思义，就是开发各类项目时成立的一种开发所需成本的估算机制，但是很多房地产企业开发项目的成本控制工作都缺乏这一机制，导致最终得出的预算结果的准确性、可靠性低。再加上房地产项目开发过程中本身的影响因素比较多，如果预算结果不准确，就无法进行有效的成本控制工作，例如，经常产生后期执行工作偏离合理结果的情况。此外，房地产企业项目开发的周期比较长，经济消耗呈现的是一种长期消耗曲线，在这种情况下，房地产企业需要健全预算管理机制，降低预算管理难度。
3 房地产企业开发项目提升成本控制工作质量的有效措施
3.1 全面控制开发项目成本
为了提升房地产企业开发项目成本控制工作的质量，需要企业对开发项目进行全面控制，在该过程中，房地产企业需要重视全面性的含义，不仅要控制显性成本，还要控制隐性成本。为了做到这一点，企业需要将成本控制工作覆盖到项目管理工作的全过程中，包括从前期选址拿地到调研、策划、项目定位，到方案设计、论证、评审及确认，再到后来的项目营销和项目工程管理以及最后的工程建设等。同时，在项目决策阶段的市场调查工作中也要有所涉及，控制各种成本支出，便于企业获取一定的经济收益。特别是在工程实施阶段，要制定工程目标，实现质量、进度、成本“三位一体”，做好工程进度安排。需要特别注意的是，在做好成本控制的同时，必须重视工程质量管理，做好事前、事中和事后控制，保证相关流程的合理性，如图纸会审、施工材料、混合料的配比，施工机械的运行与使用情况、计量设备的准确性等。 3.2 建立成本控制问责机制
房地产企业开发项目不能获取相应的经济收益和效果的原因是成本控制工作质量、水平不高，在这种情况下，企业有必要建立成本控制问责机制，将成本控制工作落实到个人，使每位工作人员都能有效避免工作中的失误。除此之外，还需要完善奖惩机制。其中，奖励机制有利于调动员工的工作积极性，在一定程度上促进工作效率、工作质量提升;惩罚机制存在的最终意义并不是责罚员工，而是通过这一机制警醒员工，以保证自身工作质量的效果，可以说，奖、惩双重机制的存在可以促使房地产企业成本控制向更好的方向发展。
3.3 建立全面的预算管理体系
全面的预算管理体系是企业管理的“金钥匙”，是为数不多的能把组织的所有关键问题融入一个体系中的管理控制方法之一，具有支撑战略管理、价值与资源管理、内控与风险管理、成本费用控制、绩效管理等5个方面的价值。首先，在房地产企业中，不论开发项目的大小，都需要利用全面的预算管理体系进行成本控制工作，在长期工作过程中，成本控制理念的重要性能够被全体工作人员知晓。其次，在必要的情况下，还需要对房地产企业全体员工进行培训工作，使他们认识到预算管理工作的重要性，并对预算管理工作具有一个比较全面的认知。最后，还要将PDCA引入全面预算管理体系中，将成本控制工作落实到实际工作中。
3.4 建立健全成本管控平台
目前，房地产企业的成本管理向成本策划、成本控制耦合阶段发展，成本管理更多为全成本、全员成本、全过程成本。但是，房地产项目成本规划具有不确定性，需要根据实际情况进行调整，成本管控比较复杂。因此，房地产企业应进行精益成本管理。可以理解为实行房地产项目全面成本管理和以房地产企业为核心的全供应链成本管理、房地产企业全流程贯通全面成本管理的模式，及时调整反馈机制，实现闭环成本管理，在不同阶段由财务成本管理部门组织财务及业务部门开展针对性的成本管理活动。同时，作为建筑行业链的核心，大型房地产企业具有全产业链成本管理的主动权和优势，能够从材料采购、工程建设施工、租售、物业管理等多流通环节进行价格、时间进度、付款方式、服务质量等方面的谈判，合理压缩自身成本。
4 结 语
近年来，房地产开发项目的经济利润被压缩，在这种大环境下，房地产企业应重视成本控制工作，并将该工作落实到开发阶段的全过程中，只有这样，才能使房地产企业取得理想的工作成效。
主要参考文献
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