文化因素对海外并购的影响
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作者: 蒋玉龙
【摘要】随着我国海外并购步伐的加快，并购的数量和规模具有明显的上涨。然而大部分的并购都以失败告终，中国为此缴纳了巨额的学费。分析失败的案例后发现，文化风险是导致失败高发的关键因素之一。而文化风险是由并购双方的国家文化、企业文化、员工文化素质差异导致的。文化整合无疑成了影响并购成败的至关重要的因素。所以，有计划地进行文化整合，才能保证合并顺利进行。
【关键词】海外并购 文化风险 文化整合
一、研究文化风险的意义
在近20年风起云涌的国际资本市场上，跨国并购无疑是其中最为光彩熠熠的商业活动之一。随着“走出去”战略的实施和企业发展的需要，中国企业的海外并购也展现出了勃勃的生机。比较典型的并购案有移动收购巴基斯坦通讯公司，中投参股黑石，工商银行收购南非标准银行，国家电网收购菲律宾国家电网26年经营权，中石油、中石化收购多个能源公司，五矿集团收购澳大利亚OZ Minerals等。然而，由于缺乏海外并购经验，并购过程中各类问题层出不穷；而影响最为深远的问题就是企业文化风险的管理。据有关数据显示，尽管并购热潮促进了经济增长，但是60%的企业并购却没有实现期望的商业价值，其中2/3的失败是因为企业未能正确认识和规避并购的文化风险。
2004上汽集团收购韩国第四大汽车生产商双龙汽车，这被业内认为的“双赢交易”却在并购后遭遇重大难题，最后以失败告终。上汽在并购后不仅发现双龙研发技术预期收益过高，且因企业文化、民族文化等较大差异，管理层与工会劳资谈判屡次破裂，工会多次进行罢工集会，收购后的合作与企业经营拓展根本无法真正展开。至2009年韩国法院宣布双龙破产，进入企业回生程序，正式宣告这个曾被视为中国汽车企业海外成功收购第一案的并购的彻底失败。上汽集团也不得不面对约30. 76亿元人民币的资产减值损失和被稀释至11. 2%的股份。
除此之外，西班牙的温州鞋城的“烧鞋事件”，中海油收购尤尼科的失败，平安高价收购富通股份巨亏，中铝收购力拓被违约等诸多失败的合并案例无不说明文化因素的关键性或文化风险的危害性之大。
面对众多中国企业突破重重困难终于完成海外并购，在煞费苦心经营之后，却困于企业文化，死于企业文化的事实，我们不得不承认对于文化风险的研究变得越来越重要。
二、影响海外并购的文化风险
海外并购文化风险是指企业在海外并购过程中，由于并购双方存在环境文化差异、企业文化差异以及员工文化素质差异，导致并购双方文化信息不对称，而给企业海外并购整个过程带来的不确定性和潜在威胁。而东道国与母国之间的国家文化差异，以及并购企业与目标企业之间的企业价值文化差异、技术文化差异都是客观存在，无法避免的。
（一）国家文化
国际文化的差异包括整个社会文化的差异和民族文化的差异。不同的国家文化都可表现为人们对其所处地理位置、气候环境、资源分布等自然因素的适应，而形成的特有的习惯、信仰、思维模式等。企业文化、员工个人素质都是在所在国家的社会文化、民族文化以及地区文化的大环境中，依据行动所应共同遵守的信仰、准则、习惯及传统等建立、培养起来的。任何一个企业的价值观念、行为准则、制度规范无不打上社会文化、民族文化、地区文化的烙印。国家文化常包括自然的态度，对规则观念，地位、权利的看法，个人、集体与时间观念，沟通与思维方式，人际关系。
目前对于中国企业而言，影响最突出的是国外民众对于中国人权问题、食品安全和血汗工厂等方面的偏见。这些偏见导致了国外民众对中国企业和中国本土企业文化的排斥，使得中国企业并购的复杂性和难度都大幅上升。
（二）企业文化
企业文化是企业在长期经营管理的过程中，为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享并共同遵循的基本信念和认知，和由此认知而产生的组织行为和组织形象。它渗透在企业经营管理的各个环节，统领企业的方向和战略，同时支撑企业的所有经营管理内容。它将公司的员工凝聚在一起，带动了企业的持续发展，还支撑企业的核心竞争优势。企业文化包括领导风格，CEO的个性，管理决策流程，沟通和传播风格，薪酬与退休制度，营销策略，绩效考核与奖励方法等。
（三）员工文化素质
企业文化既是物质环境的产物，更是人文精神的产物，是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的理想目标、价值标准、基本信念及行为规范，是伴随着企业文化建设一起形成的。因此，员工特别是高层管理者的思想素质，文化及技术素质直接影响和制约着企业文化的形成、发展以及层次和水平。同时企业文化也深刻的影响员工的价值取向和行为方式。拥有高素质的跨文化经营管理团队对并购文化整合具有关键影响。中国企业应高度重视战略人才储备，尽早培养和网罗国际化人才，以应对未来可能出现的各种突发的人员需求。
二、加强海外并购文化风险管理的建议
海外并购的文化风险如果能得到科学的管理，则会提高企业海外并购的绩效水平；相反，当文化差异被忽视，或者没有得到合理的引导与协调，演化为文化冲突时，则会对海外并购产生破坏性影响。因此，文化风险具有两面性，应合理利用文化差异，促进文化融合，发挥差异文化优势。
文化的融合不是从并购之后才开始，而要贯穿于并购始终，并需要一个过程。企业文化的融合需要制定周密的计划，根据双方文化的差异，以及事先对工作难度的预估，设定工作步骤与时间节点，并根据实际情况不断对计划进行修正，使企业文化融合工作循序渐进地进行下去。
（一）并购前评估文化风险
在并购前，所有的基础工作的都必须提前进行。在选择目标企业时，成功的并购除了需要考虑企业并购的战略目标等因素外，还需要利用人力资源部、管理咨询公司、中国驻当地领事馆等，提前对目标企业的国家文化、企业文化、核心员工的价值取向等进行详细的探究，评估公司的价值观、领导力、管理制度等方面可能带来的风险，充分了解并购后价值提升的杠杆。核心团队的能力与稳定性对并购价值的实现也非常重要。人力资源部应尽快识别关键员工并了解其价值观念，并尽量使其在新公司价值观中体现。
这样做的主要目的是为了评估双方文化的相容性，同时也方便了并购后的文化整合。如果目标企业与本公司没有文化联姻的可能，那么就应果断的放弃，选择其他可行的方案，否则企业并购会因为无法匹配的企业文化而损失惨重。
近几年，“中国威胁论”的迅速崛起，让西方国家面对我国的并购，特别是以资源为目的的并购时，担心我国的跨国并购会威胁到其国家安全。中海油竞购优尼科时，就忽视了这一点，不仅没有得到美国民众与舆论的支持，反而引起了美国民众的强烈反应，惨遭夭折。联想在并购IBM的PC业务之前，聘请麦肯锡做了详尽的尽职调查来评估并购与整合的可能性，使得新联想了解并把握了风险应对办法。
（二）并购时进行文化交流
在业务往来过程中，就要利用双方高层人员频繁接触，通过各种渠道让对方了解自己是一个负责任的公司，并购是一件双赢的事情，并潜移默化地进行文化的灌输，寻找双方文化的契合点，了解对方文化的同时让对方认同自己的文化，并要让对方认为并购的成功也会给自己的文化带来更先进的元素。只有增进了双方对对方文化的了解和认同，明白不同的理念会在什么地方发生碰撞，才能为日后的并购奠定了良好的文化基础。
在组织并购谈判中，做出文化融合的初步规划，寻求一个双方都能接受的融合方案。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。特别是在目前西方国家对我国误解重重、怀疑不断的困难环境中，这样做可以减轻对方的怀疑和担忧，促进并购的进行，避免人才和客户的流失。
（三）并购后整合文化
并购整合是整个并购活动的关键。
根据并购双方企业文化的强弱对比，可以将并购基本划分为并购双方文化强度相当、强势文化并购弱势文化和弱势文化并购强势文化三类。根据这三种情况，文化整合大致可分为四种模式：渗透式、注入式、分离式和促进式。整合模式的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购后企业文化的战略定位。
企业无论采用哪种模式，都应该注意以下几点：
（1）建立能够提升企业价值的文化。企业文化的核心目的是持续提升企业的核心价值，或提升企业的核心竞争优势。因此在文化融合中，首先要考虑什么样的文化能够持续提升企业的核心价值。保留一种能够持续提升企业核心价值的亚文化，远比为了文化的统一，而用一种损害企业核心价值的文化进行替代要重要得多。
（2）包容文化差异，强调双方文化的共性，加强沟通；尊重对方文化，吸收其先进文化。到目前，中国企业海外并购的企业大多数是西方的成熟企业。它们自己的企业文化深深根植于组织的历史中，旷日持久、根深蒂固，深刻的影响员工的价值取向和行为方式。如果采用压迫的方式，必然会受到巨大的阻碍，造成人才的大量流失。因此，中国企业从事海外并购时一定要注意吸收国外企业文化中的先进因素，去其糟粕，取其精华，并多加沟通，让自己的文化或新文化得到对方的认可。
（3）争取高层管理者的支持，合理解决劳工和就业问题。并购行为对于被并购方来说是一场大变革，多数人都会有一种危机感。并购前后，企业会有较大动荡，要想实现文化整合，高层管理者的支持是必不可少的。在并购后的文化整合过程中，他们所选择的企业文化整合的要求，容易的到整个企业的支持，他们配合整合的行为也能起到很好的带头作用，会对整合更加有益。西方发达国家工会组织的力量非常强大，这与中国凭借压榨廉价劳动力获取低成本的现状截然不同，如果将中国的模式照搬，必然会引起剧烈的冲突。
（4）确立管理变革目标体系。就是要从战略、组织、系统和文化的四个方面综合考虑合并后企业变革的总体要求。在管理变革目标体系确定后，中国企业需要从实施管理变革的要求出发，针对中国企业和海外被并购企业文化中需要实施变革的因素，从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析，采取不同的措施。
（5）设立专职人员，按步骤进行文化整合。企业并购过程中有大量工作需要进行，不能一拖再拖，也不能期望一蹴而就，应该运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间（通常为三年）内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用这些专职人员协调双方文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。除此之外这些专职人员还要负责对员工进行文化培训（跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等）、促进并购企业与被并购企业的文化交流等。
参考文献
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[4]许明.从上汽并购双龙案看我国企业海外并购中的文化整合.生产力研究，2010,7：222-224．
作者简介：蒋玉龙 (1989-)，女，湖北襄樊人，中南财经政法大学会计学院，研究方向：财务管理。
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