企业集团管控体系建设浅析
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作者: 曹文侠
摘 要：随着企业集团化的发展，集团管控成为国有资产监管链条上的重要环节。文章重点阐述了集团管控模式的选择和集团管控职能的实现途径，并针对目前国内企业集团管控体系中存在的普遍性问题，阐明了集团管控体系优化的方向和重点措施。
关键词：企业集团管控体系模式 职能 途径 优化
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2010）12-270-01
2009年5月1日实施的《企业国有资产法》初步构建了我国企业国有资产的科学监管体系。在这个监管体系中，集团管控是整个国有资产监管链条上的重要一环，在国有资产监管体系中起着承上启下的关键作用。现代企业集团是多法人的经济联合体，集团与成员、成员与成员之间通过产权、资金、技术等经济纽带紧紧地连接在一起。企业集团成员内部之间既存在着经济关系也存在着基于集团章程和集团制度的管理关系。企业集团的经济关系体现在成员企业之间存在着一种准市场交易关系，其管理关系体现在集团成员企业之间有着共同的整体利益，需要有一个机构协调各个法人之间的利益关系，在一定的条件下需要局部利益服从整体利益。因此，集团母公司需要建立适合自身组织特点的管控体系，实现其管控职能。集团管控是一个复杂的体系，涉及管控模式的选择、资源控制方式、绩效体系和制度体系的建立，而且还必须随内外部因素的变化而不断调整。
一、企业集团管控模式的选择
集团管控模式按照总部的集、分权程度不同一般分为三种管控模式：运营控制型、战略控制型和财务控制型。运营控制型和财务控制型管控模式是集权和分权的两个极端，战略控制型处于中间状态。集团管控模式的选择应该遵循三个主要原则：一是能够实现最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应、保证集团公司和子公司双方共同利益最大化和各自利益平衡的战略目标；二是集团公司与子公司的管理分权模式需要与集团产权结构的现状相适应；三是集团公司的组织架构要体现精干、服务和效益。集团中各成员企业业务相关性很高的情况下，可以选择运营控制型管控模式；松散型的企业集团一般以获取投资回报为主要目标，可以选择财务控制型管理模式。目前大多数国有企业集团都采用或正在转向战略控制型管控模式。在这种管控模式下，集团总部的主要职能是平衡各成员企业间的资源需求、统一战略管理、协调各成员企业之间的矛盾、培育企业高级管理人员、提供公共服务，等等。
二、集团管控的职能及实现途径
集团管控应该引领集团资源整合和风险防控的全过程，既要通过一系列的制度安排以提高集团公司的控制力，防范所属成员企业的运营风险，又要推动资源优化组合和合理配置。总体来讲，集团管控有四大职能：一是通过战略管理来解决发展问题，培育集团核心竞争能力；二是通过风险控制来解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量；三是通过运营协调来解决协同性问题，实现集团价值的最大化；四是通过职能支持来解决有效运转问题，提高集团的运营效率。
集团管控职能主要通过以下五种途径来实现：
1.产权管理。集团公司要按照“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度要求，建立和完善国有产权管理的制度体系和组织体系，在《公司法》及《公司章程》的框架下建立和完善公司法人治理结构，行使出资人权利，对集团成员企业实施有效监督管理，确保国有产权保值增值。
2.战略管理。集团公司统筹规划集团发展战略，管理集团业务组合，建设集团企业文化，创建集团共同的运作政策、标准和流程，监控集团运营风险，确定并实施重要的投资并购活动，培育集团核心竞争力。集团成员企业要在集团战略的指导下制定自己的经营战略，提升市场竞争力。
3.资源管理。集团公司负责制定和实施成员企业间的资源共享机制，统一配置集团各项优势资源（包括无形资产和信息资源），实现资源效益最大化。在资源有偿使用的前提下，集团公司充分利用拥有的优势资源为成员企业提供品牌、业务协同、公共关系、财务管理、人力资源管理等方面的专业服务与支持。
4.协作管理。集团公司与成员企业除了产权关系以外，在生产、技术、经营、融资、专业化协作等方面依然会存在多种业务关系。这些业务关系的确立必须遵循市场化原则，按照平等竞争、公平交易、同等优先的原则，签订经济合同或有偿服务协议。
5.利益分配管理。集团作为一个多法人的经济联合体，必然涉及整体利益和成员各自利益的平衡与分配问题。由集团公司统一制定并实施基于集团合理税收筹划、重大投融资决策所涉及的利润内部转移、资金调配、投融资主体选择、财务政策等方面的财务规划，在保证成员企业各自利益的前提下实现集团整体利益最大化。
三、企业集团管控体系的优化
从目前国有企业集团管控体系存在的普遍问题出发，应从以下几个方面进行集团管控体系的优化。
1.进一步完善出资企业法人治理结构和公司治理机制。要从根本上优化集团管控体系，就必须建立规范的法人治理结构和良性的公司治理机制。一方面，集团公司要进一步规范和完善出资企业的董事会、监事会，减少董事会成员在经营层的兼职，逐步建立有效的外部董事制度，优化监事会人员配置，使之能够充分发挥监事会的监督职能。在《企业国有资产法》的指导下进一步细化出资企业的公司章程、董事会议事规则，对董事会、经理层的决策权力和职责分工进行明确界定。另一方面，集团公司要依法加强治理控制，建立健全国有产权管理制度，加强对出资企业的重大事项决策控制，对资本结构变化、投融资、担保、重大资产处置、对外投资、固定资产投资、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策等活动实施重点监控。
2.进一步完善集团战略管理体系，建立战略运行机制，强化战略管控。集团公司不仅是集团整体发展战略规划的制定主体，还必须完善集团战略规划管理体系，建立从上至下的战略规划运行机制，尤其要加强对所属成员企业战略设计、选择、实施和控制、评价、调整等活动的管理，确保战略管控有效。集团公司要系统研究出资企业的目标定位、功能作用，合理划分产业板块，指导出资企业明确自己的功能定位，突出主业，培育其市场竞争力。集团公司要通过规划实施发挥资源配置的规模优势以及协同效应，避免集团内部资源的重复配置，提高资源配置效率。
3.创新人力资源管理方式和监管机制，进一步完善绩效考核、薪酬体系。集团公司要加强企业经营管理人才的培育，建立集团内部经理人市场，建立公开选聘和内部竞聘相结合的选聘机制，并逐步建立市场化选聘经营管理者的机制。建立健全对国有产权代表和高级管理人员选拔、委派和推荐、培训、考核、管理、监督等办法，并建立完善的责任追究制度，逐步实现管理的制度化和规范化。进一步完善对出资企业绩效考核评价体系和经营管理人员的薪酬体系，要体现行业和企业的特点。对国有股权代表主要考核其参加出资企业重大问题决策、维护国有股权合法权益、国有资产保值增值以及投资收益等情况并与薪酬挂钩。对经理层和其他高级管理人员主要考核企业的经济效益、管理水平、技术进步以及维护各方（包括职工）合法权益等情况并与薪酬挂钩。
4.加快信息化建设，打造信息资源共享平台。集团公司要科学编制集团信息化规划，加快集团信息化建设，建立集团公司协同办公系统、物流系统、集中式财务管理系统、资金集中管理系统、全面预算管理系统、决策支持系统等，提高集团公司对出资企业整体运行状况的掌控能力和分析决策能力，解决信息不对称问题，实现集团内部信息、资源共享，充分发挥集团的协同效应。
（作者单位：莱钢集团公司资本运营部 山东莱芜 271100）
（责编：廉靖）
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