试论企业全面成本管理与控制

来源:用户上传      作者: 赵 谊

　　摘 要:文章从分析全面成本管理的概念入手,探讨推行全面成本管理应注意的两点原则,及全面成本管理与控制的内容。
　　关键词:全面成本管理 概念 意义 原则 内容
　　中图分类号:F275.3 文献标识码:A
　　文章编号:1004-4914(2010)07-161-03
　　
　　一、全面成本管理的概念
　　全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系,依据现代企业成本运动规律,以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
　　所谓“全面”包括三个方面,即全员、全面、全过程,亦称为全面成本管理的“三全性”。不仅包括生产组织过程中的成本管理,同时包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理。不仅包括产品的生产流程每一个环节、每一个部门、甚至包括生产现场每一个岗位操作工,都能参与到成本管理中;同时,强调成本管理的科学性与全员参与的主动性相结合,以达到经营层的要求同生产一线部门的追求相一致,即要实现“科学性、主动性、一致性”的融合。
　　全面成本管理从内容上说,既包括产品生产成本的管理,也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。
　　二、推行全面成本管理应注意的两点原则
　　1.全员、全过程、全方位的三全原则。在推行成本管理与控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响,有力使不上。或者领导虽然强调成本控制,但是一般员工不配合,同样不能达到理想的效果。所以,在推行全面成本管理与控制时,要做到领导重视,全员参与,创建一种从管理层到执行层(全过程、全方位),自上而下的全体员工积极参与成本管理的氛围,充分发挥成本控制的积极作用。
　　2.经济性原则。为了进行成本管理与控制所付出的代价要尽可能的小,最大不能超出推行成本管理所带来的经济效益。通俗地讲就是省钱实用。
　　三、全面成本管理与控制的内容
　　 (一)资金筹集成本的管理与控制
　　资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价,一般用相对数表示。不同来源的资金,资金筹集成本是不相同的。
　　 1.债券或借款的筹资成本。债券或借款所发生的利息费用,不具备资本化条件的,可以作为利息支出在税前扣除,具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为:
　　债券或借款成本率=[利息支出×(1-所得税税率)]/[面值总额×(1-筹资费率)]
　　2.优先股的资金成本。
　　优先股和普通股的现金股利是在税后支付的,不具有抵税作用。
　　优先股成本率=优先股每年支付的股利总额/[优先股股金总额×(1-筹资费率)]
　　3.普通股的资金成本。
　　普通股资金成本=下一期发放的普通股股利/[普通股股金总额×(1-筹资费率)]+普通股预计股利增长率
　　在全面成本管理中往往不能只关注一个点,而应该是用战略的眼光看问题。如果只关注普通股资金成本的高低,而忽视了财务风险的存在,无限制地放大财务杠杆的作用,当危机发生时可能对企业产生致命的打击。
　　4.企业留利的资金成本。企业留利的资金成本是一种机会成本,可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算,只是不必考虑筹资费用。
　　5.加权平均资本成本。
　　加权平均资本成本=∑(某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重)
　　需要说明的是,在西方企业中,一般情况下借款或债券融资,资金成本较低;而股票融资资金成本较高。但是在我国,由于市场机制不健全,目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业,股票融资的成本并不高;相反,银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。
　　企业在进行资金筹集成本的控制时,并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资,而是要合理地安排各种筹资方式的结构,并从战略高度出发综合考虑确定最佳融资组合。
　　(二)产品开发设计成本的管理与控制
　　对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中,大约有70%~80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节,要想大幅度地降低成本是不现实的,除非偷工减料,或者重新改进设计。所以,这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要,但是,往往不被人所重视,通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面,忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透,要求技术设计人员,不仅要精通技术,同时还要求注意设计中的经济核算,使技术经济指标同成本计算结合起来,使工程技术人员成为双赢专家。
　　这个阶段应该注意以下几个问题。
　　1.新产品开发的视角应以市场为导向,搜集市场信息,以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势,以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象。
　　2.新产品的结构设计及工艺设计中,要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺,保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平,从可靠、耐用、高效出发,提高使用价值,满足社会需要。同时,还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容,又要预测合理的成本水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时,对原材料、配套件品种和数量,要在保证质量的前提下,尽量选用低价材料,以达到低成本、价格便宜,同时,既要注意发挥材料本身应有的功能效率,又要避免重复功能和多余功能。
　　3.对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高,对于变动性费用应分摊合理。
　　4.对单位产品的目标利润的设定,应根据市场情况确定合理目标。
　　总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格,测算目标利润。
　　(三)新产品试制成本的管理与控制
　　新产品的试制和鉴定阶段,是把理想变为现实,形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。
　　对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时,特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次,就计算一次,以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。
　　(四)材料采购成本的管理与控制
　　1.建立的完善采购制度,是做好采购成本控制的基础工作。采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此,如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面:建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,企业的采购必须在已归档的供应商中进行。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经考核及评分,只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。通过以上几方面的工作,虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作,但对完善采购管理,提高效率,控制采购成本,确实有较大的成效。

　　2.降低材料采购成本的方法和手段。通过付款条款的选择降低采购成本。对于资金紧张的企业可以采取分期付款的方式进行采购。把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动,因此,采购人员应注意价格变动的规律,把握好采购时机。以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购,一个有效的方法是实行竞争招标,往往能通过供应商的相互比价,最终得到底线的价格。此外,对同一种材料,应多找几个供应商,通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制,从而使公司在谈判中处于有利的地位。选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期,还可得到其付款及价格的关照,特别是与其签订长期的合同,往往能得到更多的优惠。充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平,应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理,只有这样,才能充分了解市场的状况和价格的走势,使自己处于有利地位。
　　(五)产品生产成本的管理与控制
　　标准成本制度是以标准成本为依据,通过成本差异的分析与报告,揭示成本差异产生的原因,以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括:标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。
　　以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据,将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体,也使标准成本制定的依据更加科学。
　　针对成本差异发生的原因,查明责任者,分析情况,分析轻重缓急提出改进措施,并加以贯彻执行。
　　另外,在进行生产成本控制时,分批生产的企业,可以计算最优生产批量,以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中,实行的更多的是适时生产系统(JIT),它追求的目标是“零库存”,并且达到“零缺陷”。对于机械制造业企业而言,不需计算最优批量,只要通过与标准成本(同行业)比较找出差异,确定降低途径即可。
　　(六)期间费用的管理与控制
　　对于财务费用、管理费用、营业费用等期间成本,一般采用预算控制的方法。事先制订预算,在日常的管理和控制中,要严格按照预算的规定,本着厉行节约的原则,在能够达到目标的前提下,精打细算,尽可能减少它们支出的绝对数额,或提高支出的效益。
　　以山西百一机制公司为例,由于我公司是由国有企业分离改制而来的民营企业,由于历史的原因国有企业原有资产以债权形式留在了新企业,为此我们需要支付较高的利息费用,所以高效地利用好这些资金,让财务杠杆发挥尽可能大的作用成了我们的重要任务。
　　那么如何更好地管理和控制财务费用的发生呢?除了运用预算控制的方法外。还应做好如下工作,首先,应加强应收账款的管理,在允许的条件下尽量减少应收账款的发生,对于已经发生的应收账款,不仅要进行账龄分析减少坏账损失的发生,同时应建立定期催款制度,加速资金的回笼,减少资金的平均占用,从而降低利息费用的支出。其次,加强预付账款的管理,对于采购业务发生后多余的款项应及时追回。再次,对于企业不需用设备及库存积压的原辅材料进行拍卖、变现,以盘活资金,节约财务费用的支出。
　　(七)质量成本的管理与控制
　　质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价,以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失,包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中,前两者可以合称为预防检验成本;后两者可以合称为质量损失成本。
　　当预防检验成本较高时,质量损失成本较低;反之,如果预防检验成本较低,则质量损失成本较高。质量成本控制的目的,就在于确定一个最优的合格率,在该状态下,质量成本总和达到最低。
　　一般来说,制造质量低,出现许多不合格品,经济损失是巨大的,但生产100%的优质品,代价同样是高昂的。特别当制造加工质量提高到一定水平以后,再作提高,成本将会急剧上升。因此,必然有一个合理的质量成本存在于这两种极端之中,即找出质量成本的最佳值。
　　那么质量成本如何控制呢?首先要确定标准,并编制预算,把可能达到的质量成本目标确定下来。然后各有关部门根据目标和编制的预算进行质量成本控制,把质量成本控制在适宜区域内。同时,还要做好经常性的记录,以及反映各时期实际质量成本比较的情况,对存在的问题,要及时采取措施加以解决。质量成本的控制按其内容可分为三个方面:
　　1.按照质量计划进行控制。如果实际发生的质量成本偏离计划质量成本(指高于计划质量成本),说明生产加工环节或其他环节出现异常现象,则需对控制过程进行认真分析,从中找出问题点,并加以解决。
　　2.按照质量成本项目进行控制。即根据质量成本构成项目分项提出成本降低的指标,以进行控制。这种方法,最易发现影响成本的关键因素,为挖掘潜力提供信息依据。在分项控制时,尤其要重视预防成本的变动,在其投入偏低的情况时,提高它的比重,往往是降低质量成本的重要措施。由前述知道,在各项质量成本中预防成本占的比重最小,对它进行必要而适当的提高,将会使总质量成本得到明显的下降。
　　3.按照生产过程进行质量成本控制。即按照设计开发阶段、采购阶段、制造加工阶段和销售阶段分别进行控制,这样才能做到事先控制,防患于未然。尤其要做好设计开发和生产加工阶段的控制,这是一种最为有效的控制方法。
　　(八)使用寿命周期成本的管理与控制
　　使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品,并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。
　　用户角度的使用寿命周期成本控制,就是在决定购买一种产品时,既要考虑它的原始成本即购买价格等因素,也要考虑以后使用过程中的必要支出,使二者之和达到最低。
　　使用寿命周期成本中运用维护成本对于生产厂商而言表面上看仅仅是一种营销手段,但是聪明的用户在选择产品时对使用过程中的运行维护成本往往不会忽视,所以作为生产企业应该重视使用寿命周期成本控制,就是在生产产品时,尽可能降低产品的生产成本,以便降低销售价格,降低用户的购买成本,同时要提高产品质量,降低用户的运用维护成本,使原始成本和维护成本二者之和最低。
　　(九)人力资源成本管理与控制
　　人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本,包括:人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。
　　人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。
　　人力资源保持成本(使用成本)包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。
　　人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。
　　人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。
　　企业在进行人力资源成本控制时,不能仅仅控制人力资源成本的绝对数,而应该更多地从相对数上做文章,吸引高水平的人才,留住人才,关注成本效益率,提高人力资源的使用效率。
　　(十)战略成本管理
　　新的市场环境下,企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等,战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上,全面加强成本管理,提高成本控制水平,为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容:
　　1.价值链分析。价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业形成,是一个企业用以设计、采购、生产、销售、交货以及维护其产品内部过程或作业的集合。价值链涵盖公司内部和外部的作业。

　　行业价值链分析与企业价值链分析:由作业特性决定,价值链一般按行业构成,相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段,企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值,同时也要消耗资源。进行企业价值链分析,可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时,就具有了战略成本优势。在战略成本管理中,往往突破企业自身价值链,把企业置身于行业价值链中,从战略高度进行分析,是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围,以取得成本优势。
　　2.战略定位分析。价值链分析为战略成本管理提供了一个分析框架,但未解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题,这正是战略定位分析的核心。企业可以运用战略定位分析来使战略成本管理方法、管理重点、分析方法与企业的战略管理相配合,有利于保持其成本管理随企业战略变化而变化。
　　企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析,合理定位,采取恰当的竞争战略。然后,根据所选择的竞争战略,如成本领先战略、差别化战略还是目标集聚战略,采用适当的成本管理与控制方法。
　　3.成本动因分析。成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径,成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终。通过价值链分析和战略定位分析,企业能够确定其应采取的竞争战略,从而确定了成本管理的方向。但要明确成本管理的重点,还要找出成本的驱动因素,以保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满足战略管理的要求,从战略上找出影响成本的因素,然后寻求降低成本的战略途径,以配合企业的竞争战略。
　　总之,由于企业面临的宏微观环境的变化,使得企业成本管理所面临的不确定因素日趋增多,传统成本管理模式在该种环境下的弊端日益显现。战略成本管理模式是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对持续变化的外部竞争环境变化所作的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。
　　
　　 参考文献:
　　1.张鸣,颜昌军.成本战略管理[M].北京:清华大学出版社,2006
　　2.刘彦峰.论企业战略成本管理[J].财会通讯,2008(8)
　　(作者单位:山西百一机械设备制造有限公司 山西太原 030000)
　　(责编:贾伟)

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