海外并购六大陷阱

来源:用户上传      作者: 张天兵

　　张天兵
　　作者现任美国科尔尼管理顾问公司全球副总裁及合伙人，是科尔尼中国研究中心的创始人和常务主任
　　
　　中国企业海外发展的机会也许并不如很多人想象的那么大，但风险则比有些人想象中的要大得多。调研发现，中国企业国际化道路上存在六个重大挑战，分别处于国际化发展的战略、交易和并购后整合三个阶段中。
　　来自我们思维方式的问题。中国企业要真正实现全球化发展，仅有一个国家的视角而缺乏全球化的视野是远远不够的。全球化的企业首先要有全球化的视野，这样才能真正在全球范围内被接受。从全球视野看中国企业国际化的意义，这或许能够为我们创造一个更友善的国际投资环境。
　　中国企业海外并购发展往往是交易驱动型而不是战略驱动型的。成熟的跨国企业或跨国公司的全球化发展是以战略为导向的，除了一把手之外，由战略部门主导加上投资、财务、跨部门的通力合作。制订海外发展战略，选择应该投资的地区和目标，然后再根据战略要求让投行帮助寻找合适的并购目标。而很多中国企业大多是机会导向型的，每天等着投行带来新的机会。而不是从战略上先规划好，也不是有目的地主动出击。
　　来自我们组织能力的薄弱。目前中国企业的国际化经营组织能力极其薄弱。从我们的调研中发现，并购后整合、财务、人才的本土化管理等问题都是中国企业国际化过程中组织能力的缺口。我们的企业严重缺乏跨国管理人才。在真正“走出去” 国际化之前，我们应该首先做好充分的组织准备。
　　有关海外并购的财务风险。一般而言，一个企业如果自身资产质量比较差，交易成本就比较低；如果企业自身资产质量好一点，管理能力比较好，则交易成本就高。如果经营不太好，收购成本加上后续成本往往大于运营较好的企业收购。从收购的后续成本来看，中国企业的投入又会更高，因为中国的跨国经营仍处于早期，中国特殊的发展阶段会导致后续成本的增加，因而对后续成本投入的关注度更需要高于表面的收购成本。
　　尽职调查的不充分。中国企业的国际化需要进一步考虑每一项并购带来的战略价值。战略价值来源很多，然后还要考虑在估值中扣减许多因素，但是我们往往估计不足，从而高估了收购对象的价值。一个目标企业的基本价值是在不考虑并购后经营环境变化的前提下所能体现的价值。而每个目标被收购后的实际经营环境与原来往往是很不一样的，差异很大。正因为这样，我们的尽职调查――对价值的评断，绝对不是由投行来做财务测算这么一个简单的事情。估值的背后应该考虑到经营环境变化之后带来的资产价值的变化。据我了解，中国有一些大规模的收购并没有做仔细的尽职调查，而这在一个成熟的跨国企业中是不可想象的事情。
　　政治风险管理。目前，中国企业海外并购的很多问题都是出在政治风险管理方面。首先，我们不应该把一个国家当作一个板块来看，而要看这个板块背后不同团体的不同立场。其次，企业更好的做法应该是主动地将我们希望媒体引导的方面，例如对全球经济的正面影响，主动地向西方主流媒体提供。这样就能有效帮助管理交易过程中的政治风险。第三，目前的海外并购主体往往还是一个身份明确的“国家队”，很容易让人联想到这些企业的国有身份。我们的企业自身应该做好相应的调整，可以吸引多元化的投资主体一起参与到跨国发展策略中来。
　　并购后整合。大量案例的统计结果表明，并购后整合能够带来增加价值的比例占50.5%，即和丢一个硬币的概率基本相似，并购后大概有一半的机会是成功的，另外一半机会是不成功的。因此，在收购海外资产之后，应该采用较低干涉度的整合方式，找到那些可以立即增加价值的环节。其次，通过学习，要进一步提升改进我们企业的自身管理水平。最后，我们可以从战略的价值，从全球化的角度考虑对企业集团的管理方式进行优化。
　　总之，对国际化发展而言，中国企业需要改变自身错误的思维方式；需要及早地做好全球组织能力的提升和准备；需要能够全面地看清楚整个收购中的收购价值和后续价值之间的关系；需要做好详尽全面的尽职调查工作；需要有效地管理政治风险，从而推动交易按照我们的预期进展。在整合的过程中，我们需要采取一种循序渐进的途径来获取价值。因此只有恰当应对上述六方面的挑战，我们的企业才能真正有效地跨出全球化发展的步伐。

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