《管理的实践》之神华创新

来源:用户上传      作者: 张克慧

　　管理学划时代的巨著《管理的实践》虽然是上世纪50年代出版，但其中的真知灼见指引着一代又一代企业管理者运用于实践。
　　
　　实践的哲理
　　
　　《管理的实践》被誉为管理学的奠基之作，其实从该书字里行间还能够品味出哲学的芬芳。
　　德鲁克开篇便从“管理的本质”谈起，认为“管理是一种实践而不是一种科学或者一种专业”，“其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就”。
　　毛泽东的哲学著作《实践论》同样指明，马克思主义哲学辩证唯物论一个显著特点是实践性，强调“理论对于实践的依赖关系，理论的基础是实践，又转过来为实践服务”，并指出“真理的标准只能是社会实践”。从马克思主义哲学到现代企业管理，从工业时代的上世纪到信息时代的现在，从繁荣许久的西方到兴起不久的中国，不同的时空中闪耀着《管理的实践》的光辉。这样的启发俯首即是，随处可见。
　　当然作为一名企业管理者，从哲学层面看是“执道”，“以御今之有”，而透过《管理的实践》来回顾我所在公司的发展历程，审视现在，展望未来，更具有现实意义。
　　德鲁克在书中论述，“许多公司今天之所以能居于领导地位，要归功于25年前的辛苦耕耘。许多目前还默默无闻的公司，可能因为今天的创新，将成为明天的产业龙头。”这句话似乎是针对神华集团而言的。神华集团成立不过短短24个春秋，到现在成为中国最大的煤炭生产商和全球最大的煤炭供应商。从名不见经传的煤炭企业到国家能源战略技术创新这―重要责任的担当者。神华集团作为一家传统的煤炭企业实现跨越式发展，并将从资源型企业逐步向新兴战略型企业转型，这些都离不开神华在许多领域的持续创新。
　　关于创新，德鲁克在书中有多处精彩的论述。他从企业的目的谈到企业的基本功能，认为企业的一个基本功能是创新。创新“也就是提供更好更多的商品及服务”。“创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的或者产品、营销技术上的创新；可能是价格或者顾客服务上的创新，企业组织或管理方式的创新”。“在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程和研究部门，而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。”纵观神华24年的发展，创新这一企业的基本功能贯穿始终，并作为企业的核心竞争力。神华的创新也是德鲁克观点的有力证明。
　　
　　创新的“神话”
　　
　　神华一体化运营模式的管理创新，已造就神华的“神话”。
　　20世纪80年代，中国的市场化程度还非常低。国有企业按照行业的划分归口相关部委管理，煤炭企业属于煤炭部管理；铁路企业属于铁道部管理；港口企业属于交通部管理。神华集团成立之初无论是煤炭开发、铁路建设、港口经营，以及后来的电厂运营，在当时历史条件下都不是这些行业的“嫡系”，这决定了神华是在夹缝中求生存，谋发展。正因如此，神华必须打破当时计划经济条件下传统的投资体制和管理模式，实现超常规的发展，才成就了今天的矿、路、电、港一体化，产、运、销一条龙的神华模式。虽然国家宏观经济大潮的起起伏伏，神华一体化运营模式的管理创新却在不断造就一个又一个“神话”。当遭遇20世纪90年代煤炭的低谷时，神华控股的电厂将煤炭变为电力时，神华拥有更大的生存空间；当其他煤炭企业正在经受交通运输的瓶颈时，神华铁路从矿区源源不断地将整列乌金运往自有港口，再通过巨轮运往南方经济发达区甚至海外市场；当煤电之争年复一年愈演愈烈，许多发电企业为煤价的不断上涨和电煤警戒线下的库存量而愁眉不展时，神华的电力企业却是气定神闲的悠然。正如德鲁克所言，“最终检验管理的是企业的绩效”，“惟一能证明这一点的是成就”。2008年神华集团的煤炭市场占有量约12％，销售收入突破1400亿元，利润接近400亿元。这些年光辉的业绩让神华成为市场的明星。市场的良好表现也让政府部门和其他能源企业深深体会到神华一体化模式的优越性。2009年初召开的全国能源会议提出：“鼓励跨行业、跨区域、跨所有制合作，鼓励煤、电、路、港、化工相关产业联营或一体化发展”，无疑从国家层面鼓励和肯定了神华模式。近年来各大媒体关于电力企业进军煤炭或者煤炭企业参股电力公司的新闻屡见不鲜，显然在实践层面这些企业正纷纷效仿神华模式。
　　就目前而言，神华毋庸置疑是个成功的企业，但是德鲁克告诫：“成功公司面临的危险是，总是志得意满地挥霍前人累积的创新成果。”如今，神华模式正在无情地被仿制、克隆，神华一体化优势也终将被更加激烈的市场竞争消磨殆尽，但是神华创新的步伐从未停止。
　　
　　神华煤直接液化的技术刨新，正造就“煤”与“油”的“神话”。
　　
　　神华最主要产品是煤炭，属于资源型产品，产品附加值低。中国资源的禀赋决定了中国能源的生产和消费结构以煤为主。虽然人们认识到其不可再生性，但中国经济的飞速发展需要能源提供有力保障，这决定了当前煤炭市场价格无法包含环境等外部成本，煤炭市场价格并不能真正体现煤炭的价值。神华集团企业管理者较早认识到煤炭转化技术，对中国能源替代战略的重大意义，便着手这方面的工作。初期企业管理者在引进国外煤制油间接液化技术还是自主研发的路径上，曾经踌躇徘徊，最终决心走自主研发的道路，使中国煤炭转化的核心技术不受制于国外。从1997年项目启动、2002年项目可行性研究批准、2004年煤直接液化工艺技术的鉴定、2008年投车运行、2009年成品油的销售，神华煤直接液化的技术创新经历了12年的历程。神华煤直接液化工程的成功示范，不仅标志着神华集团已经掌握了煤炭转化的关键核心技术，形成神华新的核心竞争力，也让神华从资源型企业向新兴战略型企业转变，使神华集团在国家能源安全中肩负着重大的历史使命。
　　
　　低碳能源研究所的科技创新，将造就“绿色”能源的“神话”。
　　
　　2009年底召开的哥本哈根世界气候大会全球瞩目，但似乎离我们普通人十分遥远。作为神华集团一名管理者，神华的低碳能源研究所拉近了我与哥本哈根之间的距离。占中国能源结构近七成的煤炭，不论在燃烧过程还是煤直接液化过程中，均产生大量的二氧化碳和大气污染物。地球的环境已经不能承受“高碳之重”。两年多以前，神华集团就开始酝酿筹建低碳能源研究所，2009年夏终于挂牌成立。研究所旨在加强对煤炭的综合开发利用，发展煤的清洁转化，积极推进煤资源利用从高碳向低碳转化，温室气体减排(包括二氧化碳捕获和封存)，可再生能源研究(包括风能、太阳能、生物质能等)。研究所科技创新的方向主要锁定在以新能源代替传统能源、以清洁能源取代不清浩能源、以低碳或者无碳能源取代高碳能源。当然从实验室到工业化、产业化还有漫长的路要走，但是我们已经迈出坚定地步伐。
　　通过神华的例证，你不难理解为什么德鲁克将创新作为企业两个基本功能之一。《管理的实践》不仅让我们从“道”的哲学层面来理解，也可从创新、目标管理、人力资源管理、企业文化等角度观察、审视、实践于企业。德鲁克认为：“管理企业是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或者改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理的越成功。”从创新的角度来理解，神华的成功归于神华持续的创新，但更应该归于神华历任领导者的管理实践。

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