石化企业财务预算问题浅析
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作者: 李振选 胡 琳
【摘 要】 从当前石化企业公司预算管理工作情况来看,总体上是比较好的,但企业间很不平衡,还存在着许多问题和薄弱环节,需要进一步改进。
【关键词】 石化企业;财务预算;对策
全面预算管理是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算并控制的管理行为及其控制安排,它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。
一、石化企业全面预算管理的特点
(一)以成本控制为核心
不同企业全面预算管理的核心不同,有的以利润为核心、有的以控制现金流为核心、有的以销售为核心,还有的以成本控制为核心。由于石化企业产品相对单一,在售成品油量和收入方面相对简单,不存在复杂的计算方式,而且也很难进行控制和扩展。根据“利润=收入-成本”这一简单原理不难看出,石化企业要增加利润就必须控制成本和费用。因此,一般情况下,石化企业全面预算管理是以成本控制为核心的。
(二)非财务指标预算同样重要
非财务指标是指不能用货币形式衡量的指标。在石化企业中,主要是指石油化工生产的经济、技术指标,如产油量、供油量、用油率、供油标准煤耗、产油可靠性等,有些指标要进行责任中心的分配,这些指标直接反映企业的生产经营状况,因此也非常重要。
(三)与其他管理系统接口多
全面预算管理系统的执行数据应该直接来自于其他系统,其中生产指标应该直接来自于生产实时系统,燃料指标来自于燃料管理系统,物资的指标来自于物资管理系统,一些财务指标来自于财务系统,与众多系统的接口非常多,而且复杂。
二、石化企业全面预算管理体系的内容
石化企业全面预算管理体系的预算内容应当包括:综合经济指标预算、业务预算、资本预算和财务预算四大类预算表。
(一)综合经济指标预算
企业综合指标预算是各部门进行预算编制的基础,它体现了企业的战略目标、经营目标和预算目标,其主要指标包括目标利润、销售收入、发电量、产油量、供油量、单位用油率等。
(二)业务预算
业务预算是企业日常发生的各项基本活动预算。反映预算期内石化企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算,包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、发电成本预算、材料备品预算、期间费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算,它是销售预测正式的、详细的说明,是整个预算管理的基础,没有销售预算,就没有企业的全面预算。销售、生产和成本费用预算一起构成了石化企业经营活动的范本。
(三)资本预算
资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、筹资预算。投资预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新及资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
(四)财务预算
财务预算是企业在预算期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算,反映了各项经营业务和投资的整体计划,是全面预算的总预算,也是企业全面预算的核心。财务预算主要包含三方面预算:现金预算、利润表预算和预计资产负债表预算。
三、石化企业公司财务预算管理工作中存在的问题
(一)财务分析不及时,过程控制不到位
预算管理有三个重要环节,即预算目标的制定、执行过程的控制和预算完成的考核。要完成年度预算目标,关键在于对预算执行过程的监督检查、分析和控制。为此,集团公司多次强调要求企业建立月度经济活动分析制度,开展好每月的财务分析,根据市场的变化,针对生产经营存在的问题,分析其原因、制定其对策、落实其措施,指导生产经营的运行。但在实际工作中,部分企业的工作尚未到位,有的企业月度财务分析不够深入,对出现的问题分析不透;有的企业经济活动分析会按季度召开,少数企业甚至半年分析一次;还有的企业平时对预算执行监控不力,工作措施难以做到有的放矢。上述问题的出现,反映了日常管理力度不够、工作尚不到位。
(二)全面预算管理的基础工作还比较薄弱,整体管理水平亟待提高
目前,石化企业公司具有专业板块多、行业分散且覆盖面宽等特点,给预算管理的实施带来很大的困难。再加上计算机应用于预算管理的开发相对滞后,尚没有建立一套与会计信息系统相链接的预算管理系统,使得当前的预算编制和财务分析基本上还处于手工阶段。人工操作因受到多方面因素的影响,经常出现数出多门、口径不一、勾稽关系不对应等差错,使得预算指标的确定、财务分析的结果偏离工作实际,预算管理的积极作用难以得到充分体现。
(三)部分企业对预算管理工作不够重视,预算管理尚处在粗放阶段
虽然预算管理工作已开展多年,且主要预算指标也纳入经济责任制考核兑现,但仍有部分单位对预算管理工作认识不足、重视不够。从近两年来的预算编制、财务分析和预算考核过程中出现的许多问题来看,主要不是技术性的难题,虽然问题涉及多个方面,但归根结底还是对预算管理工作认识不足、重视程度不够。在企业内部加强管理应以财务管理为中心,财务管理以全面预算为手段,通过挖潜增效、控制成本,来实现效益的最大化。这本应是每个企业自身的追求,但少数单位把这些工作看成是集团总部让企业做的,由此将自发的努力变成了被动的应付,随之出现了会计人员责任心不强、工作不扎实不细致的现象。比如:有的单位对预算的编制未按照规定程序去做过细的工作,而是凭主观想象,因此造成预算指标脱离实际;有的单位由于会计人员责任心不强,数字可信度较差;有的单位完不成预算指标,不是从根本上查找原因,而是简单归结为年初预算编制有误;还有的单位财务负责人平时对预算指标不关心,到年底考核临时抱佛脚。类似问题的出现,充分说明了目前的预算管理工作仍处于粗放管理阶段,还不能很好地适应经济发展的需要。
(四)因会计核算不规范,造成预算指标偏离实际
为了规范会计核算,石化企业总部针对企业的行业特点,统一制定了会计核算办法,并通过财务信息系统推广到各直属企业。但通过2002年底财务决算的审查,仍发现有少数单位未严格执行集团公司的统一会计制度,核算上不规范,具有随意性;同时,由于财务预算制定的依据除生产经营活动外,主要是会计核算资料,因此也造成预算指标偏离实际。比如:相同企业的成本费用水平(管理费、营业费、社区服务费用等)悬殊较大;有的企业成本费用核算口径具有随意性;也有极少数单位为了完成预算考核指标而人为调整会计核算口径。
四、石化企业加强财务预算的对策
(一)各种预算编制方法,准确编制预算指标
在完善增量预算编制方法的基础上,延长编制滚动预算的周期,推广应用弹性预算和零基预算。
首先,采用滚动预算把握未来发展趋势。滚动预算是在预算实施过程中,不断地修正、调整和延续预算。目前,应完善编制以年度为周期的滚动预算,分、子公司应要求按月滚动编制预算,事业部应按季度编制滚动预算,总部应按半年编制滚动预算,在此基础上逐步实现编制3～5年为周期的中长期滚动预算,使预算在时间上与公司中长期规划和战略发展相适应。
其次,采用弹性预算应对价和量变动的风险。编制弹性预算,一方面能够适应不同经营活动情况的变化,更好地发挥预算的控制作用,避免在实际情况发生变化时,对预算做频繁修改;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。目前,可作为弹性预算编制基础的项目有:油田板块的原油产量、价格的变动,炼油板块的原油加工量、原油采购价格、成品油销售价格的变动,化工板块的石脑油、重油等主要原料和大宗产品价格变动,销售板块的成品油价格变动等。
最后,采用零基预算挖掘降低费用潜力。采用零基预算,在编制预算时,对于所有的预算支出均以零为出发点,对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算,并说明其经济效果。在此基础上,按项目的轻重缓急性质,分配预算经费,确定预算数,进而编制费用预算。零基预算的编制过程,就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程,如果把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来,对于企业降低费用和成本是十分有利的。目前,应在完善各项消耗、费用定额的基础上逐步推广。
(二)建立调整机制,适时修正预算指标
首先,调整范围。在情况发生变化时,并不是所有的预算指标都要予以调整,这样做既费力又不能保证调整及时准确。应该规定当测算的条件发生重大变化时,只对具体的基本预算指标(如纳人考核的利润总额、完全费用),根据实际情况进行调整。
其次,调整外部条件。只有事先未予考虑且是不可控制的因素发生变化时,如原料供给或大宗产品价格发生重大变化,或其它经预算管理委员会认可的原因出现才允许调整预算。对于上一级控制下达后又由上级部门做出临时变更、调整的,上级部门应主动及时调整预算指标。同时应明确在预算调整批准之前,按原预算执行。
再次,调整的权限与流程。重大的调整应该通过预算委员会集体讨论。对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算内部之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度执行,适当放权,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证财务预算目标的实现。
最后,调整频率。频繁地调整预算将导致执行的无所适从,为维护预算执行的刚性,应尽量减少调整次数。目前有两种做法,第一种是在预算考核中扣除调整因素;第二种是在规定的时间审查预算,如满足调整的因素就对预算进行调整。在笔者对中石化所属单位进行问卷调查随机抽出的50张答卷中,选择在6月份进行调整的占36%,选择在9月份进行调整的占46%,选择在12月份进行调整的占10%。笔者认为,选择在每年9月份进行预算审查调整比较适宜,理由是一年已过三分之二,基本上比较明朗,同时还有三分之一,还可以继续努力。
(三)分阶段、分级次建立预算指标体系
结合发展战略分阶段确定预算指标。中石化应根据企业的长期发展战略目标,编制长期资本支出预算、长期销售预算、长期资金筹措预算及研究开发预算等。年度预算的编制应以长期预算为基础,同时长期预算应根据年度预算的执行情况不断滚动调整。
结合组织结构分级确立预算指标。按现有组织结构,结合总部―事业部―分(子)公司―分厂(车间、班组)四级结构分级建立预算指标体系,其中:
1.总部作为股份公司的战略管理层,是投资中心,其核心工作是结合股份公司战略发展,将明确化的战略意图量化为可分解、可操作、可衡量的关键绩效指标,三个方面:效益与规模,效益指标,财务结构。利润总额,规模指标按板块设置:上游主要为原油储量、开采量;中间炼化等生产企业为原油加工量、乙烯等产量指标;下游销售企业为销售量、市场占有率,科研单位为科研项目的开发和应用效果。同时在扩大规模进行投资的过程中,必须结合市场发展趋势和企业发展战略时刻关注企业财务状况,确保现金流安全。因此,资产负债率、净现金流量也是总部预算控制的主要指标。
2.各事业部目前是一个比较特殊的组织层面,但就股份公司发展方向来看,事业部的定位还是利润中心,各事业部的预算指标必须为股份公司预算目标提供支撑,因此事业部的全面预算指标是:利润总额、成本费用、产量(销量)。
3.分(子)公司是执行层面,但其主体责任不同,承担的预算管理责任也不一样,分公司作为成本中心,其全面预算目标是三个方面是产量(销量)、成本、生产技术,三个方面指标是产量(销量)、单位完全费用(单项费用)、技术经济指标。而子公司必须对其他股东负责,因此还是利润中心,其全面预算总目标在分公司的基础上增加效益指标,即利润总额。
4.分厂(车间、班组)是作业层面,作为成本费用中心,其全面预算管理指标是两个方面:单位完全费用(单项费用)、技术经济指标。
(四)细化管理,夯实预算指标编制基础
要规范统计和核算口径。加强全面预算管理的基础工作之一就是要统一统计和核算口径。要及时修订与完善各项定额。各项消耗定额的定期修订与完善是企业一项重要的基础工作,体现了企业精细化管理水平。必须高度重视产量定额、劳动定额、物料及水、电、风、汽等消耗、产品质量定额、资金定额、费用定额的修订与完善工作。要健全计量手段。目前,计量手段的缺乏是导致管理粗放的主要原因,必须重视计量手段的完善。要完善班组经济核算。班组是基层最小单元的预算责任中心,通过开展班组经济核算,对生产一线活动进行记录、计算、分析、比较,可实现生产过程中各种可控预算费用的归集和监控。
(五)加强执行控制与考核
为保证企业的有限资源最大限度地按照公司既定战略发挥作用,需要在业务执行过程中对预算执行进行控制。石化企业的基本指导思想是建立业务授权体系,实现预算内控制和预算外控制,以保证业务预算的实现。一方面,对于已列入工作计划并获得预算批准的业务项目,在其计划编制的基本假设条件成立的前提下,由业务负责人申请,企业从财务资金角度予以支持,保证其按计划顺利实施;另一方面,对那些未列入原定工作计划,必须按企业规定的流程进行预算外审批。对于有利于企业发展的业务项目,从财务预算予以应有的支持,以充分保证业务的实施。石化企业全面预算管理的考核有两个层面,一是董事会及集团专业管理委员会对公司整体进行考核;二是公司管理层对各预算责任部门的考核。公司在预算年度终了后编制决算报告,预算年度的决算一般在次年审计结束后完成。决算报告,要求做到数据真实准确、内容完整、报送及时,决算中有关数据和预算指标有较大差异时,必须提供详尽的差异分析报告。董事会及集团专业管理委员会,根据平衡计分卡的关键业绩指标体系,参考公司决算报告,对公司年度经营进行考核评价。比如,2009年中南某石化分公司在2008年考核体系的基础上,对一些指标进行了相应的变动,提出以收入、收支差、经营成本占收比、自由现金流和人工成本为主要考核指标,着重加大对收支差、经营成本占收比和自由现金流的考核权重,旨在引导公司财务管理向价值管理模式转变,改变以往只注重收支差指标的完成,不注重内部控制,没有充分考虑业务毛利和业务款项回笼等情况。
要完善班组经济核算。班组是基层最小单元的预算责任中心,通过开展班组经济核算,对生产一线活动进行记录、计算、分析、比较,可实现生产过程中各种可控预算费用的归集和监控。●
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