开滦集团公司财务集中管控体系的实践探讨

来源:用户上传      作者: 李会敏

　　【摘 要】 开滦集团公司历史悠久，有丰富的管理经验，但随着市场经济的变化，加快发展速度和加大发展规模的需要，必须进行治理与管控模式的转变，建立全新的现代企业管理模式。
　　【关键词】 资金集中管理； 全面预算管理； 风险防范
　　
　　成立已130年的开滦（集团）有限责任公司，既有深厚的文化底蕴，也有自己的管理特色，但随着市场经济的发展，管理方式由传统管理向现代管理转变，其治理与管控模式也应随之转变。因此，建立符合开滦特点的、以资金管理为中心，管资金与管人相结合，功能完善、高效运转的财务集中管控体系是发展需要。以推动财会工作继续由核算型向管理型转变为目标，重点实施了对资金预算的精细化管理、完成了会计核算软件的更新并正式投入使用，建立并实施了财务风险季度分析制度、完善了应收账款清收管理机制，全面预算管理实现了重大突破，启动了财务战略的制定工作，税收筹划取得显著成果，积极参与并推动改革改制工作。以财务战略制定为契机，扩展了财务管理创造企业价值的能力。
　　
　　一、财务集中管控体系的基本内容
　　
　　在多年形成的集团公司财会工作基础上，经过两年多的建设，制定了集团公司财务集中管控体系，包含八项内容：
　　（一）资金集中管理体系
　　以资金结算中心为平台，以制度建设为保障，以资金安全并高效运转为核心，以现代化结算软件和银行网银系统为手段，实现了全集团除上市公司外的所有资金收付的集中管理。
　　（二）全面预算管理体系
　　实现了政策清晰且组织顺畅，以资金预算为中心统领并有机整合各专项预算，各项预算同步编制下达并突出时效性，建立了预算执行定期分析及偏差调控机制，完善了考核办法，加大了奖罚力度。
　　（三）财务风险防范体系
　　财会内控制度基本健全，财务风险管理的责任体系初步建立，财务风险的信息收集、评估、管理策略、解决方案的制定及管理监督实现了制度化，制定了财务风险防范工作考核办法，初步开展了风险文化的宣传和培塑工作。
　　（四）总会计师组织体系
　　制发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，继集团公司配备总会计师后，各二级公司基本配齐了总会计师或明确了主管财务工作的副总经理，实行了财务机构负责人下管一级办法，开展了总会计师述职和评比考核工作。
　　（五）财会政策制度体系
　　制定了《开滦集团公司会计制度实施细则》，规范统一了全集团的会计核算及报告工作，按年度颁发集团公司统一的财务政策及预算编制大纲，指导规范财务管理工作的制度办法基本健全。
　　（六）会计信息报告体系
　　会计基础工作比较规范，会计信息生成及处理有章可循，法定会计报告优质准时，管理会计报告水平快速提升。
　　（七）财务监督检查体系
　　岗位监督及业务监督总体到位，财务专项检查年年开展，寓监督于会计核算和各项财务管理工作之中。
　　（八）工作考核评价体系
　　财会系统的考核评价制度建立、办法健全、执行到位，专项工作的部署均辅之以考核评价规定，表彰奖励或处罚与考评结果挂钩，财会人员对工作的考核评价认知度高。
　　
　　二、集团公司财务集中管控体系建设的目标
　　
　　两年时间，基本建立了“符合开滦特点的、以资金管理为中心、管资金与管人相结合，功能完善、高效运转的财务集中管控体系”。两年多实践的结果是集团公司财务集中管控体系基本形成，两年多探索的结果是集团公司财务集中管控体系建设的目标已经明朗。
　　（一）资金集中管理体系建设的目标
　　资金集中管理体系是集团公司财务集中管控体系的核心，其建设目标是统管到位、运转安全、利用高效。
　　（二）全面预算管理体系建设的目标
　　全面预算管理体系是集团公司财务集中管控体系的平台，其建设目标是全面覆盖、现金为王、调控规范。
　　（三）财务风险防范体系建设的目标
　　财务风险防范体系是集团公司财务集中管控体系的关键，其建设的目标是责任落实、程序科学、防范到位。
　　（四）总会计师组织体系
　　总会计师组织体系是集团公司财务集中管控体系的手段，其建设的目标是评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。
　　（五）财会政策制度体系
　　财会政策制度体系是集团公司财务集中管控体系的根本，其建设的目标是合法依规、体系完整、助推发展。
　　（六）会计信息报告体系
　　会计信息报告体系是集团公司财务集中管控体系的基础，其建设的目标是真实准确、感应机敏、支撑决策。
　　（七）财务监督检查体系
　　财务监督检查体系是集团公司财务集中管控体系的保障，其建设的目标是督导执行、查处违规、堵漏补缺。
　　
　　三、财务集中管控工作效果显著
　　
　　随着集团公司财务集中管控工作的不断深入和发展，其效果日益显著，主要体现在：
　　（一）提高了资金管理效益
　　资金结算中心与银行网银系统无缝链接，大大提高了结算效率；资金结算软件的预算控制功能实现了预算管理由事后分析向过程控制的转变；各单位每笔收支业务的结算均通过结算中心办理，实现了对资金周转的有效监督，确保了资金安全；通过撤销众多的银行账户，将沉淀资金全部归集到集团总部，有效解决了资金分散浪费问题，取得了良好的积极效益。
　　（二）提高了运营掌控能力
　　确立了资金预算在全面预算管理中的中心地位，并实现了资金预算对生产经营预算、利润预算、内部投资预算、对外投资预算、安全费用预算、搬迁补偿费预算、投资结构调整及收益预算的资金总额控制及整合；突出了预算的编制时效，在年底前完成下年度预算编制工作；按月分析预算执行情况、按季提交企业运营分析报告、发现并解决问题、调整并控制偏差、确保集团公司生产经营的平稳运行；修订完善财务政策及制度，建立了诸如财务审批、重大财务事项报告、应收账款管理、无效资产处置、资产损失认定、工作考核评价、会计信息报告等工作的正常规范秩序；按年制订财务政策，指导调控集团公司各单位生产经营工作；税收筹划成果显著。
　　（三）提高了决策支持水平
　　树立了集团公司大财务理念，及时主动就集团公司重大决策提出建设性意见和建议；积极参与集团公司的改革、改组、辅业改制工作并尽职尽责；集团公司总部及二级公司均按季向决策层提交企业财务风险分析报告，评价并确认风险，提出风险化解及防范的政策建议；针对集团公司生产经营及财务运营中存在的重大问题、不失时机地分析研究，两年多来提交专题报告20多篇；深入实际调查研究，组建课题组开展政策研究工作。
　　（四）提高了财会队伍素质
　　加强政治理论学习和廉政教育，强化理想信念和正确的人生观、价值观教育；坚持不懈地推动学习型财会队伍建设，开展了大规模的业务培训、知识竞赛、专题讲座；建立并实施人员轮岗制度，培养和锻炼复合型人才；鼓励和推动各种任职资格考试，强化岗位任职资格规定；在财会工作向管理型转变以及财务管理保持和提升企业价值的实践中，明确方向、下达任务、制订措施、锻炼队伍、提高素质；开展创优争先、激励建功立业、发挥榜样的模范带头作用，比、学、赶、帮、超的竞赛氛围日益浓厚。
　　
　　四、财务集中管控体系的完善
　　
　　（一）推进监督检查制度化并突出重点
　　财务监督检查制度是财务监督检查体系的基础和保障，集团公司财务监督检查体系完善的重点就是要建立健全相关制度，明确监督检查的原则、主体、程序、方法以及监督检查结论的确认，表彰先进、处罚违规；将财务监督检查工作效果列入年度工作考核评价内容，推动工作效果的持续改进和提高。
　　（二）重点解决内部欠款问题
　　集团公司所属单位之间内部购销款相互拖欠问题严重，数额巨大，成为资金集中管理存在的突出问题，究其原因主要是：购销双方规范的购销合同签订率低，购销双方的市场主体意识差，书面的结算付款约定无从谈起；采购方所需资金属无预算或超预算安排，无法落实相应资金保障；灾害治理或紧急采购事项事先来不及约定结算问题。集团公司内部欠款问题的存在严重扰乱了内部结算秩序，冲击了专项资金预算的执行，影响了会计信息的真实性，必须下决心彻底解决。
　　（三）提高预算执行调控效果
　　按全面预算管理体系建设的目标要求衡量，需要进一步完善的主要是预算执行中的调整以及预算执行出现偏差后的调控工作。一是加强预算执行监控分析工作，及时发现并报告预算异常状况、锁定预算偏差指标、找出形成偏差的原因；二是针对减收增支偏差，制定增收节支措施，落实偏差调控单位、部门和责任人；针对超收减支偏差，制定发挥资金使用效益的预案，必要时转为预算调整方案并履行批准程序；三是强化预算执行偏差调控的考核评价工作，促进全面预算的圆满完成。

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