基于组织行为学视角的图书馆员职业规划

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　　关键词：图书馆管理;馆员;职业规划;激励;组织行为
　　摘 要：文章从组织行为学的角度，从个体行为和组织行为两个层面分析了图书馆员的行为特征和激励机制，从组织激励和组织文化建设两个方面探讨了如何帮助图书馆员进行成长型职业生涯规划，并指出这是成功的图书馆组织管理的关键所在。
　　中图分类号：G250文献标识码：A文章编号：1003-1588（2019）06-0085-03
　　馆员是图书馆服务创新和可持续发展的重要依托，任何图书馆的发展建设都离不开馆员，没有馆员的努力与贡献，图书馆的发展愿景只能是空中楼阁。因此，馆员队伍的培养与建设十分重要。目前，图书馆界对于馆员的招聘、绩效考核关注得较多，而对于如何帮助馆员规划职业生涯，从人本角度关怀馆员、帮助馆员成长的案例并不多，而这恰恰是图书馆人力资源管理的重中之重。
　　1 馆员个人目标与图书馆组织目标的结构性矛盾
　　馆员的职业发展规划不是一个阶段性的小目标关乎其整体职业发展生涯，需从组织的高度进行规划和安排，使之可持续发展。职业发展目标的制定要契合馆员的性格、特长及兴趣，但如果仅满足于此，其职业发展目标会过于短浅，不利于其长远发展，这一点尤其体现在90后馆员群体中。相关统计显示，90后员工越多的地方离职率就越高，2016年90后员工的离职率达到了30.6%，高出平均水平5%。由于圖书馆的工作性质和职业特点，人员相对稳定，但大多数馆员仅满足于按部就班地工作，缺乏创造性和责任心，不关心图书馆的整体发展;图书馆的组织管理层面也没有将馆员视作图书馆发展的重要资源，因此出现馆员个人目标与图书馆组织目标的结构性矛盾。这一矛盾存在已久，并没有因为图书馆硬件条件及发展环境的优化和改善而改变，最终导致虽然图书馆的硬件条件越来越好，但软件始终没有完全跟上。究其根本，主要原因在于图书馆没有将馆员作为自身发展的主体。一个馆员的健康成长是其个人目标与图书馆组织发展目标的叠合。组织目标必须被组织中的成员所理解和接受，如果馆员不理解、不认同、不接受组织的发展目标，将很难产生向心力，进而难以达成共同的愿景和行动目标。馆员个人目标的实现是其参与图书馆建设和发展活动的基础，组织的目标中如果不包含馆员的个人发展目标，那么其目标很可能只是美好的设想，很难成为现实。因此，如何使组织目标成为个人目标实现的途径，推动和帮助馆员实现其个人目标，以及如何促使图书馆的组织目标与馆员的个人目标形成合作共赢，是图书馆管理层亟须思考的重要问题。
　　2 组织行为学视角下的图书馆激励机制
　　组织行为理论主要是研究组织体系和组织结构，其目的是实现对该组织的协调和控制。通常情况下，组织目标与个人目标总会有所相交，相交部分越大，馆员的获得感和组织的建设都会增长;反之，如果个人目标与组织目标完全没有交集，人员就会流失，或出现消极、抵抗的职业倦怠情绪，导致组织发展遭受损失。因此，图书馆的管理层应加强协调和管理，使馆员的个人目标能够与图书馆的整体目标相一致，从组织行为角度使人尽其才。
　　在图书馆的人才建设和人力资源管理中，激励是一个不可或缺的机制，也是馆员队伍建设的核心。激励机制与馆员的工作行为、工作绩效和个人满意度有直接关系，图书馆要想使馆员在日常的工作岗位上进行业务创新，激励机制必不可少。美国心理学家赫茨伯格的双因素理论将人类的需要分为保健因素和激励因素。其中，保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要;激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。保健因素的改善无疑可以预防和消除馆员的不满，但是对于一个组织的发展而言，仅仅提供保健因素是不够的，只有同时具备了激励因素，才能对馆员产生更大的激励作用。根据赫茨伯格的双因素理论，图书馆的激励因素可以细分为需求激励和情感激励。
　　2.1 需求激励
　　根据马斯洛的需求层次理论，物质奖励只是较低层次的需要，单纯的物质激励难以满足馆员最高层次的需要，即自我实现的需要。因此，除物质激励外，图书馆还需针对馆员不同的自我实现要求，设计和提供其他激励方式，具体包括：①知识贡献激励。图书馆建立按知识贡献分配的激励制度，对贡献隐性知识的馆员给予适当的经济补偿有助于隐性知识的输出，也有助于实现知识交易的公平。②继续教育激励。图书馆应对有一定能力、贡献较大及有发展潜力的馆员提供在职培训、继续教育和进一步深造的机会。如：交流会议、沙龙讲座等都可促进馆员个人知识的发展与传递，完整科学的继续教育机制和培训可以帮助馆员不断进行知识更新，为图书馆带来新的活力。③晋升激励。图书馆应建立馆员目标激励，如职称晋升、向重要部门转移、由技术岗位向管理岗位迁职等，以此激发馆员自我实现需要的动力。
　　2.2 情感激励
　　一个人若长期从事某种专门化工作，会感觉单调乏味，容易产生职业倦怠，业务创新也就无从谈起。组织行为学为避免这一现象，经常使用工作扩大化和工作轮岗及情感激励解决这类问题，具体包括：①岗位轮转激励。馆员通过轮岗可以接触全新或更具挑战性的工作岗位，能够激发他们的工作热情和对新工作的思考，从而有利于组织发展和知识创新。②组织名誉激励。图书馆应对工作积极、取得突出业绩和成果的馆员进行表彰，如颁发荣誉证书、张贴光荣榜等。此外，图书馆还可考虑建立知识成果申报机制、知识成果稽核制度等，对馆员的知识成果进行申报和审核;建立知识薪酬支付制度、知识晋升制度等，将馆员的知识成果与其经济收益和晋升机会相结合。图书馆通过情感激励能够促进馆员不断学习和创新，进而对图书馆的发展产生长久和内蕴式影响。③组织氛围激励。图书馆应为馆员提供交流的平台和通道，建立图书馆内部信息交流讨论平台，构建便于馆员交流和共享的开放交互式平台，如讨论区、聊天室等，形成馆内、跨地区乃至跨国图书馆隐性知识的交流和共享。图书馆在实施激励措施的过程中，要注意营造公平的竞争环境，形成和谐组织文化环境下双赢或多赢的协作竞争格局。 　　3 组织行为学视角下的图书馆组织文化建设
　　个体行为、群体行为和组织行为不应被割裂开来看待，个体的激励措施要从组织层面实行，群体和团队的形成要有合适的组织环境，所有的个体和群体行为构成了组织行为。三个层次的行为要同步加强，共同发挥效能，才能使图书馆走上持续发展的知识创新之路。
　　3.1 馆员团队建设
　　随着社会的发展，技术也日益分化和深入，需要团队合作与协同才能够完成组织目标。团队的建立以完成共同目标为主要任务，团队的运作模式可以有效协助组织解决问题，增加队员对组织的认同感，挖掘员工的工作潜能。从组织行为学视角看，知识型组织也在越来越多地运用团队完成组织目标。因此，图书馆要想实现资源整合，提供知识服务，必须各部门通力合作。图书馆建立若干团队，对图书馆知识创新有不可估量的作用。首先，团队合作能够获得更多、更有效的信息，提高图书馆的决策速度和准确性，有利于知识管理。其次，团队能互补技能和经验。最后，团队所形成的互相信任、互相协作的精神有利于持续不断地实现知识创新。
　　傳统图书馆业务多是通过传、帮、带等“学徒制”方式进行，如今的图书馆组织结构应将垂直管理变为水平管理，在横向上打破壁垒，在纵向上减少层次，将多层次、硬性的金字塔形转化成扁平、弹性和有机的矩阵网络。组织结构层次和流程的减少，使原先被束缚在“等级链”和“部门块”上的馆员有更多机会进行交流，扩大知识共享空间，加快信息传递的速度，减少知识的流失和信息失真，不但增强了团队成员的合作精神，而且还为用户及时正确获取所需知识提供了有效保障。图书馆建立团队与等级制相结合的组织形式，实施弹性的组织方式，消除了严格的部门界限，既可以促进知识的交流，又可避免退化的风险，从而形成上下一致、平等交流、知识共享的工作氛围。
　　3.2 重组图书馆组织文化模式
　　组织文化是组织在长期实践活动中形成的，并且被组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作习惯、行为规范和思维方式的总和。每一个组织都有自己的文化，组织文化具有导向、凝聚、激励、约束等功能。
　　图书馆形成知识创新型组织文化的第一步是建立畅通的渠道，及时引进、介绍国内外图书馆界的最新理论、方法和技术成果，组织馆员进行系统的学习，使馆员意识到图书馆事业需要不断研究、不断创新。图书馆还可聘请国内外图书馆界的知名学者开展知识讲座，增进馆员对图书馆知识创新的理解和认识，营造积极交流与合作的工作氛围。此外，图书馆还应建立尊重人才、尊重知识、共享知识的组织文化，鼓励打破个体、团体及部门之间的知识垄断，营造一种公允、正直、有竞争更有合作的机制和氛围，使馆员产生强烈的认同感和归属感，以此激励馆员朝着图书馆的整体组织目标迈进。对团队而言，知识的交融和传播有助于提高团队成员间的交互和协同，进而提高团队的工作效率。馆员除了进行纵向沟通，还应注重横向沟通，即同一部门馆员之间及不同部门馆员之间的沟通。为营造融洽、畅通的沟通和交流工作氛围，图书馆可以定期举办工作讨论会和交流会，组织不同部门的馆员参加，还可以组织不同部门的馆员共同完成一项业务研究项目，使他们通过工作进行交流与合作。
　　4 结语
　　综上所述，从组织行为学角度考量馆员的职业生涯规划极其重要，而要想实现这一目标就要帮助馆员确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导馆员思考当前所处职业生涯的位置，制订未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配，促使其思考自己的职业发展目标与图书馆的整体组织发展目标是否一致，以及如何正确认识和调整出现的偏差。图书馆只有帮助馆员完成职业规划，使其更好地实现个人成长及为图书馆事业发展做出贡献，才能成为一个成功的管理组织。
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　　（编校：徐黎娟）
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