事业单位人员激励机制理论研究
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作者:党婷
摘 要： 如何对事业单位人员进行有效激励是事业单位管理的重要议题之一。在此过程中对与之相关的激励经典理论进行研究尤为必要。综合国内外关于人员激励理论的研究现状，辨析激励及激励机制的基本内涵，阐述经典激励理论，并且针对与事业单位人员激励密切相关的激励方式进行梳理，可以为下一步的研究打下坚实的理论基础。
关键词： 事业单位人员激励; 激励理论; 激励类型
中图分类号： C916 文献标识码： A DOI：10.13411/j.cnki.sxsx.2020.01.011
Abstract： How to effectively motivate the personnel of institutions is one of the important issues in the management of institutions. It is necessary to study the classical incentive theory. Combining the current research situation of personnel incentive theory at home and abroad， analyzing the basic connotation of incentive and incentive mechanism， explaining the classical incentive theory， and combing the incentive mode which is closely related to the personnel incentive of institutions， it can lay a solid theoretical foundation for further research.
Key words： personnel incentive; incentive theory; incentive type
经过四十余年的改革开放，中国的经济实力实现了突飞猛进的发展。伴随着经济的腾飞，与经济发展密切相关的先进的现代人力资源管理理念也被源源不断地介绍进来。作为现代人力资源管理重要组成部分的激励理念，也得到了许多关注，最先在企业中得到运用，并且产生了卓有成效的结果，在一定程度上为企业的持续发展和国家的经济腾飞夯实了人力基础。事业单位作为中国特色的单位体制，承担着一定的公益性职能，以公益服务为宗旨，主要从事科、教、文、卫等方面的职能工作，与人民群众的生活息息相关。事业单位人员的工作状态，是政府服务职能的集中体现，如何激发其工作积极性、改变其工作状态等问题也应该得到相应的重视。然而，激励却没有被充分运用到事业单位之中，这在一定程度上影响了事业单位的发展，使其没有完全跟上国家改革发展的步伐。因此，对事业单位人员管理体制的现状和问题进行研究，将先进的人力资源管理理念，尤其是直接影响到员工工作状态的激励理论引入事业单位人员管理体制中来，就显得尤为必要。
一、国内外激励机制研究现状
为了反映经济的发展情况，适应经济的发展要求，国外学者在人员激励机制研究方面取得了诸多成果，这些研究大多集中在企业领域。Bartol和Locke认为外在激励能够激励组织成员从事符合组织期望的行为，物质的吸引力能够使其致力于组织目标的完成，并且能够在一定程度上暗示组织成员如果拿到物质奖励也是对其自身能力的一种肯定，这也会促使其提高自身效能。[1] Patricia通过对美国Youtube公司进行调查研究后发现，该组织机构的激励方面存在的不足主要表现在其绩效考核体系上，而其中最核心最根本的问题就在于其考核内容与该企业的目标设定存在偏差，这种与目标相偏离的绩效考核没有办法更好地发挥其激励作用。除此之外，Patricia 还发现，在激励的方式方面，物质激励总是因其直接有效而被更多的组织所采用，精神激励的方式被忽略了，精神激励在提振精神方面的作用没有发挥出来，这种物质激励与精神激励不协调的激励方式对企业和组织的长期发展不利。[2]针对晋升机制的激励问题，Harold认为对高层管理者来说，晋升机制是激发起其工作动机的关键性因素。作为企业的管理者，他们普遍在事业上有更高的追求，对自己人生有更长远的规划，不再满足于单纯追求薪酬的增长，而是期待通过晋升来证明和实现自我价值。在Harold的调查研究中，在一个企业或组织里，对普通员工来说，物质奖励更具有激励作用，而对于高层管理者来说，精神奖励则更具吸引力。[3]
国内的研究基本上是在介绍国外激励理论及方法的基础上，结合本国实际提出具体的方法性指导。并且不同于国外学者的是，国内学者在研究公务员及事业单位工作人员激励问题方面也取得了諸多成果。段永强、李云鹏从经济学中的“智猪博弈”问题出发，揭示了地方公务员机构中存在的激励效果不佳问题，并给出了针对此问题的解决方案，旨在寻找解决公务员团队建设的良好办法，建设好公务员队伍。[4] 张舒艺梳理了西方人力资源激励理论发展的脉络，总结了体现我国特点的公共部门人事激励制度发展的历史，尝试在西方激励理论与中国激励制度现实的碰撞中寻求出一种新的视角——以能为本的公共人力资源激励机制的视角，并以这种视角来审视当下我国公共部门的激励机制。[5]余期江、于凯以中国气象局国家气象信息中心为例，基于对该单位青年人才激励机制现状的调研，发现此机制的问题所在，并在此基础上就如何完善事业单位青年人才激励机制给出了自己的见解和对策。[6]魏姝从委托—代理理论的视角来审视激励问题，并将此框架用于观察和分析改革开放以来中国官员的主导激励机制，总结出了主导激励机制明显的变化轨迹。[7]王文通过对现存智库激励机制存在的问题进行总结分析，对照国外智库激励机制的运行模式，给出了关于此类激励机制建设的具体建议，以此来引导高校老师尤其是社科人文类的研究者成为智库学者，进而使更多的智库学者得到正向激励，形成智库人才储备与培养的良性循环。[8] 二、激励及激励机制的基本概念
什么是激励？讨论激励问题首先要明确的就是激励的概念。激励并不是一个新鲜的外来词，司马迁在《史记》中就有“欲以激励应候”的表述。在现代管理学领域，激励最初是一个心理学概念，所对应的英文单词为Motivation。在《管理学通论》中，对激励有如下定义：“激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。[9]”在《管理学精要》中，哈洛·孔茨对激励的定义是：“激励是一个用于整个动机、欲望、需求、希望和类似力量的总称。” 对于员工来说，其内心有需求和欲望，通过满足这些需求，激发其欲望和动机，员工就会更有动力和积极性去完成工作，其工作效率和创造性也会进一步加强，进而提高整个组织的运行效率，组织也因此能够获得更大的收益和能量。人的动机支配着其行为，而激励正是要通过满足员工的需要来引发其动机，从这个角度上来说，激励是行为的钥匙和按钮，激励的实质就是要激发人的行动，让员工和组织朝着目标和正确方向运转。
“心理学的研究表明：人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要。[10]”激励机制是由需要、目标、动机及行为等组成的整体，通过一定的外部环境刺激，使员工产生一定的需要，在此基础上设立目标，进而影响行为动机，多种行为动机中又有起着决定作用的优势动机，优势动机又决定着行为，通过由刺激需求而产生的行为来达到行为目标。激励机制就是在确定组织目标的基础上，以不同人的不同需求为出发点，通过一定的刺激，使员工的行为与组织目标相一致，既满足了员工需要，又实现了组织目标。激励机制的正确运转在现代管理活动中的重要性是显而易见的。如果激励机制没有得到正确的运用，员工就会缺乏干劲、影响工作和组织目标的达成。
三、经典激励理论综述
（一）马斯洛需要层次理论
在《激励·活力·凝聚力——行为科学的激励理论与群体行为理论》这本书中，美国心理学家马斯洛的需要层次理论被赋予了激励理论的“开路”、“奠基”地位，可见需要层次理论对激励理论的重要意义。马斯洛综合了此前学者对人的需要的多种研究，将众多的需要系统化、理论化地总结为5个等级：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要和自我的实现需要。生理需要（the physiological needs）是指维持人正常生存的生理需要，即“饥有食，渴有饮，寒有衣，住有室[10]” 等，这个需要是所有需要的基础。安全需要（the safety needs）是指让人感到安全、没有危险的需要，保证自身远离危险，与生理需要一样，安全需要也关系到人的基本生存问题。爱的需要（the love needs）是一种情感需要。当生理需要与安全需要得到满足之后，即当人能够正常生活了之后，就会产生情感上的需要，爱的需要既是一种被爱的需要，也是一种能够去爱人的需要。尊重的需要（the esteem needs）是对自尊及被人尊重的需要，尊重的需要如果得到满足，人就会感到信心倍增，反之，人就容易感受到自己的无能，从而产生自卑的心理。自我实现的需要（the needs for self-actualization）是实现自我价值的需要，对有的人来说，成为自己想要成为的人，追求自己所期望的生活与事业高度就是一种对自我实现的需要。这五种需要是呈阶梯状分布。位于阶梯最底层的是人们的生存需要，这也是说，与其他需要相比，生存需要是具有优先级的。当生存需要被满足了之后，人才会去追寻安全需要。马斯洛认为人的需求就是沿着这种阶梯式的层级递增的，是一个逐步被满足，逐步抬高的过程。人们去追求更高层级需求满足的基本条件就是其低层级的需求已经得到了基本满足。
马斯洛需要层次理论有以下三个内涵。第一，需要对激励具有重要的作用，追寻需要被满足的过程是激励的原始驱动力。正因为人们有需要，激励才能有的放矢。第二，需要是阶梯式上升的，故而激励措施也要相应地做出调整和改变。激励措施的选择要根据员工的心理需求层级来定，当员工的低层级需求还未被满足时，满足其他层级的需求就成了一种空谈，也起不到应有的作用;反之，当低层级的需求已经被满足了，就需要适时调整激励措施，满足员工更高层级的需求。只有这样，激励才能真正起到唤起员工内心动机的作用，才能真正达到引导其行为的效果。第三，越高层次的需求越难被满足，难度越大，得到满足的可能也就越少。但从另一个角度来看，这种越难被满足的需求，激励的作用越明显，激励的力量越强。为了满足自我实现的需要，人们往往会奋斗一生。
在管理实践中，需求层次理论在员工激励中也得到了诸多应用。对员工来说，物质激励的效果往往立竿见影。因为对大多数人来说，工作是为了养家糊口，当这个需求没有办法得到保证的时候，其他需求的实现就成了空谈。比如企业连薪水都发不出来了，此时要求员工为企业奉献、跟员工大谈特谈追求自我价值就成了空中楼阁。当企业能夠满足员工最基本的薪酬需要，有一定的福利保障之后，对员工进行精神上的激励就能产生较好的激励效果。对需求层次进行把握，对症下药，才能让激励效果最大化，最大限度地调动员工的积极性，激发员工创造力和活力，提高员工工作效率，进而提升整个组织的运行能力。
（二）奥德弗的ERG理论
在马斯洛需求层次理论的基础上，奥德弗将需要类型归纳为三种：生存需要（Existence needs）、关系需要（Relatedness needs）和成长需要（Growth needs）。在关于这三种需要的定义上，ERG理论与马斯洛需求层次理论十分接近。而两个理论最大的区别就在于，马斯洛认为需求是呈阶梯式分布的，在满足了低层次的需求之后，高一层的需求才能起到激励的作用。也就是说，对于需求的满足和激励作用必须一层一层地进行。而奥德弗认为人可能同时存在好几种需求，这些需求可能单独发生作用，也可能一起发生作用，并且需求是可以越级上升的。另外，奥德弗引入了“挫败—后退”的概念，即如果人们在追求那些比较抽象的高层次需求时遇到了阻碍，可能就会退回对那些具体的可以得到满足的低层次需求的追求之上。 虽然有一些学者认为ERG理论不够系统，主要的论点也没有超越马斯洛需求层次理论，但在实际管理工作中，ERG也确实得到了广泛应用。当员工的高层次需求如自我实现需求等因为企业或团队的某些不能克服的原因而无法得到满足的时候，可以通过强调对低层次需求的加强来对其进行激励，同样可以提高员工的积极性。
（三）麦克里兰的成就需要理论
20世纪50年代，美国哈佛大学教授麦克里兰及他的学生提出了成就需要理论。麦克里兰认为，当人的生理需要得到满足了之后，还有三种需要类型是激发行为动机的重要因素。这三种需要类型是：权利需要、归属需要和成就需要。而在这三种需要之中，麦克里兰通过大量的研究发现，成就需要对行为起着主要的影响作用。“对挑战性任务感兴趣的人对任务有强烈的完成感，他们的成就动机在动机层次的顶端，只要稍微触动一下他们的期望，就会竭尽全力去完成任务。[10]”在这个意义上来讲，成就需要是对马斯洛自我实现需求的丰富和发展。成就需要理论认为要发现高成就需要的人才，并且让高成就需要的人才去从事有挑战性的工作岗位，承担有困难的责任，这样能够最大限度地激发其斗志，激起他们对成功的渴望;反之，如果让这些人去从事没有挑战性的事情，会导致其才能受到压抑，碌碌无为。
麦克里兰认为成就需要非常重要，而且，高成就需要是可以通过教育和培训来培养的。这一点非常具有实践意义。对企业和组织来说，可以通过树立宣传高成就需要人才形象，举办相关培训班，交流经验等措施来启发员工，提高员工素质，树立其事业追求。
（四）赫兹伯格的双因素理论
在对9个企业中203名工程师与会计师进行了调查研究之后，赫兹伯格将这些研究成果汇集起来，出版了《工作的激励》《工作与人性》等著作，著名的双因素理论就此问世。双因素理论将影响员工对工作满足程度的因素分为激励因素和保健因素，故其也被称作是激励保健理论。
赫兹伯格认为：“工作的满意因素与工作内容有关，称为激励因素;工作的不满意因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。[10]”赫兹伯格根据其调查研究，大致将激励因素与保健因素做了划分（见图1）。
双因素理论有以下三层内涵。首先，满意的对立面不是不满意，而是没有满意;不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。这也就是说，当保健因素得不到满足时，员工会不满意。但当保健因素得到满足时，员工也不会满意，而仅仅只会是没有不满意而已;当激励因素得到满足时，员工就会感到满意，但如果没有被满足，也不会不满意，只是没有满意。
其次，只有激励因素被满足，才能达到激励效果。不满足保健因素，员工会感到强烈不满，但是满足保健因素，也不能达到激励的目的。激励因素得不到满足，不会引起员工的强烈不满，但只有激励因素得到满足，才能调动起人的积极性，起到激励的效果。此时，将双因素理论与需要层次理论做一个简单的对比就能帮助我们更好地理解这一点。需要层次理论认为需要是有层次的，当低层次需求得到满足之后，激发其对更高层次需求的欲望就能起到激励的作用。但双因素理论认为，不是所有的需要被满足都能够起到激励的作用，只有那些属于激励因素的需要才能激发起人的积极性。
最后，因为激励因素被赫兹伯格定义为与工作内容相关的因素，所以他认为要真正起到激励的作用，就必须培养员工的内激力。在双因素理论中，外部条件的满足属于保健因素，没有会不满，有了也不会满意，只有工作本身带来的激励因素才能够真正激发人们的积极性。而且外部的保健因素一旦消失就会引起不满情绪，而内在的激励因素是一种内发性的，更持久的激励方式。
双因素理论的这一发现，被广泛应用于管理实践之中。特别是其关于工资薪酬属于保健因素的观点，对许多学者及管理人员产生了启发。与其在满足保健因素上绞尽脑汁，倒不如為员工找到工作本身所能带来的成就感，这样才能更长久地起到激励的作用。
（五）弗鲁姆的期望理论
上述四种激励理论都是在探讨需要的内容，因此也被称为“内容型激励理论”。但是内容型激励理论有时也会失效。如在实际工作中会经常发生这种情况：企业确实按照员工的需要制定了激励方案，可能一开始员工也是斗志满满，工作效率很高，但在实践的过程中，慢慢地就会产生惰性，原本很高涨的积极性也会逐渐淡薄甚至消失。这种现象经常发生，并且用内容型激励理论无法得到很好的解释。此时，另一种激励理论的价值就发挥出来了，这些理论着眼于对激励过程的研究，能够更好地解释激励过程中出现的复杂问题，因此也被称为“过程型激励理论”。弗鲁姆的期望理论就是其中的代表之一。
期望理论有一个基本公式：“激发力量=效价 × 期望值[10]”。在这个公式中，激发力量就是激励的强度，这个强度是潜在的，是需要被激发出来的，也就是说，激发力量是有待被调动起来的积极性;效价是人对目标的渴望程度;期望值是人实现目标的可能性。这个公式就是在表达：能够被激发出来的力量是由人对目标的渴望程度和能够实现目标的可能性共同决定的。“激发对象对目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发力量越大。[10]”在实际工作中，同样的奖励对于不同的人的激励效果也是不同的。对有些人来说，尽管这些奖励能够满足他们的需要，他们也非常想得到这份奖励，此时的效价也很高，但要拿到奖励的条件对他们来说无法做到，这个奖励的期望值就很低。同时，其激发力量也就相应地降低了;对另一些人来说，他们可以轻而易举地达到目标获得奖励，此时的期望值很高，但太轻易拿到的奖励没有挑战性，奖励得到得太容易反而使效价降低，此时的激发力量也会相应地降低。只有当人对目标的渴望很高，并且他能够完成这项目标的可能性很大时，激发力量才会更大，才能更容易调动起人们的积极性。
（六）亚当斯的公平理论
在实际工作中，就算激励内容得当，在激励的过程中也能适当调整动机与期望值，但是依然会出现激励失灵的情况，这是为什么呢？ 针对这个问题，亚当斯在1956年给出了自己的答案：“管理人员总认为职工在受到奖酬之后，一定会获得满足，使行为更加积极，殊不知奖酬与满足感之间，还有一个介入因素，即对奖酬公正性之感觉。[10]”
这就是亚当斯的公平理论。公平理论认为公平感是影响激励的关键性因素之一，一个人会将自己所得的报酬进行比较，比较的对象可能是他人，也可能是历史上的自己，如果经过比较之后，他认为报酬比较公平合理，就会感到满意，心情愉悦，工作效率提高;但一旦认为报酬不公平不合理，就会不满意，产生消极情绪，影响激励效果。在这里需要注意的是，报酬并不只是薪酬，也可以是福利、晋升等。
古语有云：不患寡而患不均。因此，在实际工作中，组织在建立制度和制度实际运行的过程中，要坚持公平原则，对员工的贡献给予适当的反馈，恰如其分地承认员工的付出，合理分配，引导员工形成正确的客观的公平感，最大限度地保证公平。
三、激励的主要类型及具体方式
（一）激励的主要类型
1. 物质激励与非物质激励。物质激励，顾名思义，就是基于人的物质需求，表现为物质形式的激励方式，如薪资、奖金、实物奖励等。其中，金钱激励是物质激励的典型手段，也是运用最广泛的激励方式之一。非物质激励通常基于人的非物质需求，不表现为物质形式，如荣誉、假期、关心、语言等。精神激励是非物质激励的主要内容。
2. 正向激励与负向激励。正向激励，是在引导员工行为时，以正向奖励为诱导的激励方式。正向激励的手段主要有物质奖励和精神奖励。物质奖励是基于满足人的物质需求而产生激励作用的，具体手段有薪资、奖金、实物奖励等;精神奖励是基于满足人的精神需求而产生激励作用的，具体手段有评优、授予荣誉称号等。正向激励强化了对某些行为的肯定意义，利用人们向上向好的心理，引导人们去做会得到奖励的事。
负向激励与正向激励相反，是利用惩罚的手段，避免员工产生某些行为的激励方式。惩罚的手段也有物质惩罚与精神惩罚之分。物质惩罚就是物质形式的惩罚手段，如罚款、赔偿等;精神惩罚就是精神形式的惩罚手段，如批评、降职、处分等。负向激励强化对某些行为的否定意义，用惩戒的方法对人们产生压力，使其自觉遵守规则，不做会被惩罚的事。
3. 外在激励与内在激励。在激励理论研究伊始，外在激励就进入了管理学家的视野。起初，管理学家认为对员工行为的激励主要来自于金钱等外部物质刺激。随着研究的进一步深入，学者们发现对行为产生影响的激励因素不仅可以源自于外界刺激，也可能源自于个体在工作过程中的获得感。简言之，源自于外界刺激的激励就是外在激励，源自于工作本身带来的激励就是内在激励。外在激励与内在激励的不同主要表现在动机的激发因素、作用实践、激励作用、局限性和适用范围等。（见表1）
外在激励来源于外部刺激，这种刺激可能是物质的，也可能是非物质的;这种刺激可能是正向的，也可能是反向的。不论是何种方式，外在激励总是作用于行为完成之后，是组织给个人的回报。“这又与交换理论（经济交换和社会交换）的原理不谋而合：如果个体从事的行为是为了获得物质回报，则属于经济交换;而如果个体从事的行为是为了获得长期‘互利互惠’的关系，则属于社会交换。[11]”对于外在激励来说，行为本身并没有激励作用，而是行为完成之后的回报才激发了个体的动机和行为。换言之，行为本身并没有满足个体需求，带给个体满足感的是独立于行为之外的奖励。要让外在因素发挥激励作用，就必须让外在激励所引发的员工动机与组织目标相结合，这样确实可以引导员工的行为，激发其工作积极性，完成组织目标。如若不然，则无法起到激励的作用，可能还会适得其反。另外，外在激励是暂时性的，当外在的激励消失之后，因为没有了稳定的刺激源，个体行为会恢复如常，就像没有得到激励时一样。
内在激励源自于个体对工作本身的兴趣，这种兴趣会给个体在完成工作的过程之中带来满足感和愉悦感，是不依赖于外部刺激的，具有相對的稳定性。德西认为，内在激励源自于行为本身带给个体的胜任感和自我控制感[12]。拥有内在激励的员工，较之受外在激励而言，自身拥有更多的积极性和创造力，这种自发的内驱力也会为组织带来更高的效率和收益。但是，内在激励基于个人目标和内在需求的满足，可能会因为过分关注个体目标的实现而影响组织目标的实现。一方面，个体目标可能在实现过程中会与组织目标不统一，产生偏离;另一方面，关注个体目标可能会不利于合作，影响组织合力。因此，在运用内在激励时，依然要时刻强调组织目标与个人目标相结合，并且关注组织成员间的和谐相处。
（二）常见的激励方式
激励是管理中的得力工具。在实践中，管理者和研究人员逐渐总结出了许多行之有效的激励方式，并且随着社会经济的进一步发展，激励方式也在不断更新。常见的激励方式主要有奖励激励、惩罚激励、目标激励、领导者激励、公平激励、认同激励、参与激励、公平激励以及近年来大火的知识产权激励和股权激励等。在此，笔者着重介绍在事业单位人员管理中需要重点关注的几种激励方式：目标激励、归属感激励、 参与感激励、领导者激励。
1. 目标激励。目标激励，即制定一个目标，并以此目标来引导员工行为的激励方式。制定这个目标时，要将组织目标与个人目标结合起来，激励员工在追求个人目标实现的同时，完成组织目标。完成目标对人的激励作用主要有三个层面：首先，完成目标可以满足员工自身的需要;其次，对员工来说，个人目标与组织目标一致，在完成个人目标的同时，还能够为组织目标的完成出力，这也能让员工找准自己在组织中的位置，感受到自己的价值;最后，目标的完成是员工自我实现的关键一步，这些都会产生巨大的激励作用。
2. 参与感激励。参与感激励是指让员工适当参与组织管理，激励员工发挥自身的主人翁精神，积极参与到组织建设之中，产生激励作用。如果决策只是集中在小范围内，员工得到的只是通知和命令，员工只会觉得完成工作是完成任务而已，没有责任感和积极性。让员工参与组织重大决策制定、执行和监督过程，重视员工的合理建议，会让员工产生参与感，激发其作为主人翁的责任感，全身心投入组织发展组织中。 3. 歸属感激励。归属感激励是让员工把组织当成家，感受到组织的温暖，产生归属感，以此提高积极性，产生激励作用。要让员工产生归属感，就是要时时关心员工，了解员工具体困难，并施以援手。在运用归属感激励手段时，人事、工会等部门应当切实发挥作用，做好节假日慰问、看望患病职工等工作，这不但是对困难职工的关心，也能对其他职工产生感染作用，让其也能感受到组织的温暖，更能够将组织当成家，激励其更加有效地工作。
4. 领导者激励。领导者激励，是领导者以身作则，为员工做榜样，以此来引导员工行为，达到激励效果的激励方式。这种激励方式的运用在事业单位管理中有着重要的意义。对于员工来说，领导者是其行为指南，是其表率，他们的品行会对员工行为产生巨大的影响作用。这种激励方式对领导者的要求很高，如果领导者自身清正廉洁、严于律己、勇于承担并且能力出众，手下的员工就会得到很多鼓舞，工作更有干劲，也会努力调正自己的行为规范;但若是领导者自身有较大的道德和性格缺陷，或是平庸无能，势必会影响到员工的士气和劲头，不利于组织健康发展。
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[责任编辑、校对：叶慧娟]
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