深耕本土化
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作者: 黄蓓蕾
业绩的高增长背后是品牌知名度的提升，不仅得益于近年来中国汽车市场的繁荣，更得益于博世在中国市场长达一个世纪的深耕。
上海虹桥临空经济园区，一座“很德国式”的大楼拔地而起。2011年4月20日，在博世集团董事长弗朗茨•菲润巴赫（Franz Fehrenbach）的见证下，这座投资9.8亿元的博世中国新总部大楼正式落成启用。
作为亚太地区最大的地区总部，将为在中国的三大业务部门（汽车技术、工业技术及消费品和建筑智能化技术）提供“统一办公”，很显然，博世中国新总部是为今年已有125周年的博世集团“庆生”而献上的一份厚礼。
“博世新中国总部大楼的落成启用，体现了博世对中国市场未来发展潜力的高度信心和博世在华长远发展的承诺。”在菲润巴赫看来，从上海租写字楼到投入巨资建设自己的办公楼，这不仅仅是办公形式上的差异，而是博世深化“根植本土、服务本土”在华发展战略的佐证。
第三大市场
近期，博世在中国地区做了一项调查，调查显示有近2/3的中国老百姓都知道“博世”品牌。
为此，菲润巴赫对于博世品牌在中国的知名度是相当满意，在他看来，博世业绩的高增长背后是其品牌在中国知名度的提升，不仅得益于近年来中国汽车市场的繁荣，更得益于博世在中国市场长达一个世纪的深耕。
2010年，博世在中国的总销售额超过了370亿元人民币，同比增长36%。尽管中国市场的业绩尚不足博世全球销售额的一成，但是在过去四年里，年均增长率超过30%的中国市场已经能在博世的全球版图上“独领风骚”。2010年的销售业绩中，汽车业务销售额达233亿元，同比增幅为38%。可以看到，在更长远的未来，支撑博世中国业绩的重中之重将是滚雪球般壮大的汽车业务。正是因为汽车板块强劲增长，中国一跃成为继德国和美国之后博世全球的第三大市场。
此前，博世集团就期许其汽车零件在亚太地区市场的份额将会在未来几年内有较大幅度的增长。2010年，博世整个亚太区销售额为110亿欧元，同比增长9.9%。对比之下，中国区的表现较为强劲，足以让其他海外市场黯然失色。实际上，中国业务占整个亚太区的1/3，也证明了这个快速崛起的市场“堪当重任”。
菲润巴赫已经深感中国市场对于博世的重要性。“博世中国新总部大楼的落成启用，体现了博世对中国市场未来发展潜力的高度信心和博世在华长远发展的承诺。”菲润巴赫说，虽然没有明说，将中国总部大楼改设为亚太区总部，但在其陈述中也表示，一些部门整体亚太地区的职能已经放到中国，目前中国总部已经承担了非常多的职责，很多部门在中国的职能范围也已经是覆盖中国以外的市场。
本土精英上位
一直以来，跨国汽车公司高管之门很难为本土精英打开。博世很早认识到本土精英对市场的熟悉、国情的把握、网络和舆论的掌控等巨大的优势。
“在过去几年里，博世一直规划寻找中国本地的高管人才。”但何时实施高管的本地化，博世也没有具体的时间计划，它只是开始储备人才。刚刚升任博世新中国区总裁的陈玉东说：“我加入博世很重要的原因是它的管理模式是有长期战略眼光的。”
在2007年，陈玉东加入博世时，博世派他到德国斯图加特，担任博世全球汽车业务部门汽油机事业部的副总裁。对于后期安排陈玉东毫不知情，在陈玉东加入博世的工作合同中，也没有写明他未来回国要做的具体职位和部门。在德国工作的15个月中，陈玉东和博世其他部门的主管一样，每日负责具体业务，并借机了解博世公司结构与文化。
回国前，陈玉东职位的前任，博世中国负责汽车业务的副总裁就向总部建议，未来的继任者应该是一位华人。2008年5月，博世中国负责汽车业务的副总裁任满回国。两个月后，在总部安排下，陈玉东回国接任这个职位，具体工作内容是中国区的汽车OEM销售。
两年后，2010年年底，博世宣布陈玉东接任退休的彭德园成为博世中国区的新一任总裁。按照博世的计划，未来几年内，在中国区的高层管理队里中出现更多本地人才。
不可否认的是，中国汽车市场以及自主品牌的快速发展，从某种意义上加速了包括博世在内的跨国公司人才的本地化进程。
在德国深造的一年半对于陈玉东是很有帮助的，在他看来，本地化不在于表面上是中国人还是外国人，最关键还是决策权的本地化。如果外国人很喜欢中国，按照中国思路去做，支持国产化，在中国也肯定做得很好。
站在博世新中国总部大楼上，陈玉东笑说，他们的客户会抱怨博世工程变更太古板，如同大楼一样中规中矩，这也是在陈玉东加入博世后发现的，由于根深蒂固的企业文化，不愿意去冒太大的风险做任何大的工程变更。
陈玉东所做的是试图改进这一点，在改动不影响质量的情况下，时间上能够缩短，将速度提高。
“中国人关注德国的是质量，这个DNA不能变动。”陈玉东说。
对国内政策动向了然于胸的博世，不会因为技术壁垒的原因不进行国产化，积极地根据客户需求进行本土化，很明显，扎根于中国市场，这无异于是坐拥数百亿的商业机遇。
【Q&A】
陈玉东用了12年时间从工程师成为博世中国的地区最高主管，近期，《汽车观察》专访到陈玉东，和他一起分享其管理经验，以及他对快速发展的中国市场的看法。
Q：新官上任您将如何烧三把火？
A：我不准备烧火，不准备革命，我很喜欢每天进步一点点，和博世骨子里一样，我也是一个不喜欢动荡和大规模变动的人，现在我们搬进大楼来，我可以坐班车来上班，但员工反映，从地铁到班车还有一段路，能不能几个人组织一个班车设计几条路线，我看这点行，让员工高兴、满意。这就是进步。
Q：跨国公司到中国之初是希望通过技术换到市场，当然中国也希望通过市场换技术；在一次论坛中，有专家非常严厉地指出，中国市场并未像当初所想换到真正的技术。您能否谈谈博世在和中国企业的合作中如何共同促使中国市场的成长？
A：主机厂应该是整合品牌、销售，主要做四大工艺。如电控技术，全球没有一个OEM不是通过供应商来做的。怎样定义掌握核心技术，我认为只有主机厂掌握了排放、安全，他就掌握了核心技术，包括中国化的国外企业，主机厂应该考虑怎样将自己的利益最大化，用最先进、最合适的技术来做自己的事情。
Q：您对中国市场的判断一直很独到，博世和国内车企的交道也很多，您评价一下国内自主品牌这几年的发展及和合资、外资品牌的差距？
A：我从回国那天起就一直和合资品牌打交道，而我做的最多的就是自主品牌。这个事情我觉得再过20年再看肯定就不是这样了，比方双涡轮技术，开发就要好几年，短期做出来是不太现实的。不要老认为自主品牌没有地位，比如上汽通用五菱，它就是一个标杆，因为性价比高。自主品牌现在缺乏的是品牌积淀，这不是一两w年能做出来的，但可以看到现在他们对质量的追求和要求都在加强。
【链接】
125年德国制造
2011年，博世喜迎双周年庆，即博世成立125周年以及公司创始人罗伯特•博世诞辰150周年。博世集团董事长弗朗茨•菲润巴赫先生表示：“我们的客户和每一位曾经使用过博世产品的用户，在博世125年来的成功发展历程中都发挥了重要的作用。”
罗伯特•博世
1861年9月23日，罗伯特•博世出生于德国南部乌尔姆附近的Albeck，并在1886年11月15日创办了“精密机械和电气工程车间”。当时，电气工程仍处于起步阶段，罗伯特?博世先生就已热衷于发掘其巨大潜力。对于技术创新的满腔热情，成为他创业成功的推动力。
博世集团创始人罗伯特•博世先生的处事原则与价值观深刻地影响了博世的企业文化。他“宁失利，不失信”的处事原则也是其商业运行的准则。125年后的今天，罗伯特?博世先生的诸多核心理念如“诚实、可信及合法”等已经成为博世集团企业与社会责任的价值观基础。罗伯特•博世既是发明家，更是企业家。在他的领导下，博世集团进行了一系列技术创新，使人们的日常生活变得日益安全、舒适和高效。罗伯特•博世曾提出诸多重要的公司战略决策，其中之一便是培育公司的国际影响力，并成功建立起博世在全球的制造和营销网络。
博世集团成立125周年
1897年，博世发明的低压电磁点火装置为博世揭开持续创新的篇章。1902年，博世又成功地推出了高压电磁系统，在1913年推出汽车照明系统，博世探索并发明了随后的一系列创新产品和解决方案包括电子起动机、喇叭、雨刮、助力制动及方向指示灯。时至今日，高科技创新和高品质产品已经成为博世取得成功之关键。
技术的创新和卓越的品质为博世集团的国际化发展提供了强有力的支撑。作为世界领先的技术和服务供应商，博世在全球60多个国家设立了350多家分公司和区域性公司。2009年，德国以外地区的总销售额已占博世全球业绩的76%。如今，博世全球拥有超过28万名员工。建立广泛的区域和业务分支是博世国际化开发、制造和营销战略的组成部分。博世全球化业务战略有力地加强了博世的创新能力和国际竞争力。
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