7S管理模型在中小企业管理中的应用

来源:用户上传      作者: 蒲冬梅

　　摘要：麦肯锡7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。文章根据7S管理方法论，结合中小企业的管理现状，分析了如何用7S管理方法来指导管理工作。
　　关键词：7S模型；中小企业；团队管理；共同价值观
　　中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）03-0022-03
　　
　　麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。
　　
　　图 1 麦肯锡7S模型
　　在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要。
　　一、战略（Strategy）
　　战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
　　企业管理者必须清晰定义本公司的愿景，看清目前的市场状态及其发展趋势，看清竞争对手的优劣势以及我们在市场中的地位，以此来确定公司的发展定位，发展优势及其核心竞争力，量化我们的发展目标（短期目标（1年），中期目标（3年），长期目标（5年）），要求中高层管理者拆解目标到月度目标，并在每个月进行监控与督察，若连续3个月不能完成任务，需要及时纠正与调整。确定目标后各管理者需要制定公司的产品策略、市场营销策略、服务策略、人才发展规划以此来指导中高层管理者顺利按目标完成各项任务指标。
　　二、结构（Structure）
　　组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。
　　企业的组织架构类型有直线型、职能型、直线-职能型、事业部、模拟分权制、矩阵制、扁平式结构，智慧型结构共8种，企业选择哪一种组织架构最适合，需要根据企业的业务，人员规模、人员能力等综合因素来进行考虑，但需要尽可能满足如下4个原则：（1）最短汇报路径原则；（2）职能相关原则；（3）责任清晰原则；（4）工作流程简单清晰原则。
　　组织架构是企业的基础框架，组织架构可以根据公司现处的阶段和业务模式等变化做出调整，但不宜太过频繁，一般中小企业较易犯的通病是老板根据个人的想法随意变动组织架构，可能一个月一次，可能是三个月一次，如此频繁的变动必会导致人心惶惶，他们总是猜测下一步会变成什么样，而没有将精力用在业务的拓展上，这将势必会严重制约公司的发展。
　　三、制度（Systems）
　　企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
　　企业制度不可能一开始就非常完善，也不必追求所制定的制度十全十美。百年企业的制度都是经过百年时间的修订才能到现今的完善程度。所以中小企业的制度只要是合适的并不断完善即可。制度的制定要体现企业的核心价值观，符合发展的战略需要，简单可行。
　　原则上制度一年更新一次，可根据实际情况半年做一次检讨与调整，制度也不宜进行太频繁的变更，对于中小企业公司而言，薪酬与绩效考核激励制度和人才梯队建设制度需要作为一个企业的核心制度，中小企业需要充分调动员工的积极性，绩效考核制度需要尽可能体现出公司鼓励的行为与奖励的原则，鼓励大胆创新，而且要做到全面激励原则，包括物质激励（薪资、奖金、福利），职业激励（升职、晋级），精神激励（事业心、上进心、责任心），感情激励（沟通、理解、关心、爱护），激励制度不能单一，要结合各种方式调动员工的积极性。
　　四、风格（Style）
　　每个企业都有自己的管理风格，也即企业文化。 管理没有对与错，只有成和败，管理关注过程但更看重结果，特别对于中小企业做事需要讲求速度，任何事情都必须快速反应不能拖拉，讲求效益，重视性
　　价比。
　　对于一般的中小企业的企业文化也即是老板文化，企业管理者需要重视公司企业文化的建设，而不能朝令夕改。
　　五、共同的价值观（Shared Values）
　　企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。
　　中小企业的管理者需要总结及提炼出适合自身公司特点与风格的共同价值观，凝聚及激发员工的热情，引导企业健康的发展壮大。
　　六、人员（Staff）
　　实践证明，人力准备是战略实施的关键。应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。
　　中小企业需要结合公司现有人力进行分析，诊断问题，根据报告建立合适的人才序列，可能有管理序列（主管、经理、总监、总裁等），专业序列（包括初级工程师、中级工程师、高级工程师、资深工程
　　师等）。
　　团队的建设中，管理队伍的建设尤为重要，管理队伍是整个团队的骨架和脊梁，只有强有力的管理团队才能撑得起强有力的团队。专业团队的建设中要注意中高级人员的搭配比例，既能保证团队实力，又能降低团队成本，而且能形成团队的成长梯队。
　　如何选人、用人、育人和留人是每个公司都面临的一个重要课题。要想从整体上降低人才甄选误差，规避因招聘工具、筛选手段选择不当所带来的系统风险，选择科学的甄选理念是十分必要的。
　　分析团队需要的人才类型（掌控特质（老虎性格）、应变能力（变色龙性格）、表现特质（孔雀性格）、耐心特质（考拉性格）、精确特质（猫头鹰性格）），团队人才类型需要按比例进行搭配。
　　选择招聘方案，面谈，以考选才，测试方法等。
　　其中上进心强与发展潜力是选择人才的一个基本条件，有没有上进心，能不能有培养的潜力，一个企业要做好需要这样的一批人把职业变成事业的人。
　　用人是每个管理者长期地持续地需要不断提升的管理技能。能否用人是衡量一个管理者能力的最重要标准。对于如何用人，一般的要求包括规范的职务管理，清晰明确的任职资格，合适的职业发展规划，充足的后备人才开发，适时的轮岗兼岗管理；用人之长及时把握员工的心态，建立团队成员的信息管理档案，要充分理解管理的“计划、组织、指导、协调、控制”，保证方向和方法的正确性，使员工能够高效地工作。管理者必须定期检视自己的团队，重点培养有潜力的员工，发现不合适的员工要及时果断地
　　辞退。
　　管理者必须时刻留意员工满意度的关注点的两个方面（物质方面，精神方面），从而留住人才，防止关键员工的流失。管理者也需要培养人才的忠诚度，同时自我及时改进充分展示领导的人格魅力，双管齐下留住合适的关键人才。
　　七、技能（Skills）
　　员工必须掌握合适的技能，以完成各项任务，这需要依赖于严格、系统的培训。技能的掌握主要可以通过三种方式的培训，在实际工作中的指导，内部培训，外部培训。
　　中小企业可以由人力资源部安排计划由中高层管理者的逐级培训，高层管理者提供给中层管理者的培训课程，中层管理者提供给基层管理者培训课程，基础管理者提供员工培训课程。人力资源部需要建立培训课程池，建立人员技能池，及时检查培训效果与能力，建立组织级的培训能力，提供组织完善的培训机制，人才技能培养机制。
　　八、结语
　　管理是一门技术更是一门艺术，本文旨在为我们的管理者的管理工作提供一些指引和指导。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
　　
　　参考文献
　　[1] 组织架构-百度百科．
　　[2] 麦肯锡7S管理方法论[M]．
　　
　　 作者简介：蒲冬梅，女，重庆人，广州赛宝认证中心服务有限公司CMMI咨询师，研究方向：软件过程改进、团队管理、软件测试。
　　（责任编辑：周加转）

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