从教师绩效考评到绩效管理转化条件研究
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摘 要 单纯的教师绩效考评具有局限性，而教师绩效管理具有重要价值。因此，要实现从教师绩效考评到绩效管理的转化。要实现这种转化，须学校实行战略管理，形成绩效导向的学校文化，拥有扎实的管理基础工作，建立合理的组织体系。
关键词 教师 绩效 考评 绩效管理 转化
我国教师绩效考评始于20世纪60年代，并于20世纪80年代正式确立。近二三十年以来，在世界范围内兴起的“新公共管理运动”主张将绩效管理引入到非营利機构的管理活动当中，在此背景下我国的一些学校也逐步开始进行教师绩效管理的实践探索。但是，大多数学校所进行的主要还是单纯的教师绩效考评，只有少数学校在真正开展教师绩效管理。为了实现从教师绩效考评到绩效管理的转化，必须遵循教师及其工作的特点，按照绩效管理自身的规律，具备相应的转化条件。本文在总结当前教师绩效考评存在的问题，分析开展教师绩效管理的价值的基础上，研究从教师绩效考评到绩效管理转化须具备的条件。
一、教师绩效考评的发展历程及当前存在的主要问题
教师绩效考评的发展可分为三个主要阶段。第一阶段是20世纪以前，属于教师绩效考评的自发阶段。在此期间，没有学者对教师绩效考评进行相关研究，也没有相关的教师绩效考评活动，这个时期在文献中只能捕捉到教师绩效考评的只言片语。第二阶段为20世纪初至20世纪80年代，是教师绩效考评的传统阶段。20世纪初，受西方早期管理思想的影响，以英国、美国教师绩效考评为代表，教师绩效考评进入奖惩型绩效评价阶段。第三阶段为20世纪80年代中后期，是教师绩效考评的过渡期。在此期间，以英国教师绩效考评为代表，开始探索将教师绩效考评与奖惩分离，教师绩效考评向发展型绩效评价过渡。
目前，我国教师绩效考评主要采用奖惩型绩效评价模式。进行这种奖惩型绩效评价，无论从学校组织还是从教师个体角度来看，都存在着一定的问题。
从学校组织角度来看，目前的绩效考评对学校战略目标实现所做的贡献有限，考评定位也不合理。教师绩效考评作为对教师进行管理的手段或工具，应该指向学校的战略目标，并最终为学校战略目标的实现服务。尽管不同的学校战略管理水平不同，但都有各自的战略目标。目前的教师绩效考评中，具体的考评指标并未与学校的战略目标对接，对学校战略目标实现做出的贡献非常有限。同时，考评方向的定位是教师绩效考评的核心问题，定位的差异必然造成实施方法上的不同，从而直接影响到教师绩效考评的实施效果[1]。目前，在教师绩效考评过程中，仍然将考评作为绩效工资发放、职称评定的重要依据，是一种立足现在看过去的考评，这种考评定位很难得到教师的认可。
从教师个体角度来看，目前的绩效考评忽视了教师的个性特点。教师是智力密集型的职业，具备工作过程与自我实现过程相统一、精神需求突出、不愿受过多外界管理行为约束等特点，工作表现出长期性、稳定性、创造性、灵活性、对学生潜移默化的示范性及绩效难以准确衡量等特质。目前教师的绩效考评在套用企业绩效考评模式时受到功利化思维的影响，没有考虑到教师精神方面及个性发展方面的需求，考评标准表现出刚性特征，考评周期呈现短期化倾向，使得考评本身科学化程度不高。在教师考评指标体系建构上，考评实施过程中，以及考评结果管理上，教师的主体地位亦未体现出来，教师在考评过程中处于被动的处境。
综上所述，要从根本上解决教师绩效考评中存在的问题，必须在教师绩效考评的基础上建立完善的教师绩效管理体系。
二、教师绩效管理的兴起及重要价值
从实践中的情况来看，美、英两国率先在教师管理中引入了绩效管理体系。20世纪70年代，美国两次大规模的教育改革运动为教育责任者确立了“绩效责任”;20世纪90年代，随着《改革美国学校法》等立法的提出，教师绩效考评制度进一步完善，并逐步向绩效管理转化;2000年，英国政府《学校中的绩效管理：绩效管理的框架》的提出使得学校将注意力集中在教师绩效管理实践中;2001年的《学校中的绩效管理：绩效管理政策的模式》、2006年的《教育条例：英格兰学校教师绩效管理》都为教师绩效管理实施提供了指导框架[2]。我国的教师绩效管理比国外起步晚，1986年的教师职务任职资格制度中聘任制的改革将教师绩效考评结果与职务聘任挂钩，这是教师绩效管理的初步探索[3];到21世纪初，我国教师的绩效管理才真正萌芽和起步，各类学校陆续开始教师绩效管理的探索。
进行教师绩效管理，无论从学校组织层面还是从教师个体层面来看，都比单纯的教师绩效考评更具有价值。
从学校组织层面来看，教师绩效管理能够服务于学校长远战略目标的实现。教师绩效管理要依据学校战略目标，同时教师绩效管理推动学校战略目标的实现。教师绩效管理，是一个从绩效计划开始，经由绩效实施和绩效考评，然后进行绩效反馈和绩效结果应用的循环过程。在绩效计划阶段，将依据学校战略目标制定学校组织的绩效目标与指标，并层层分解为教师团队及个体的绩效目标与指标，使每个团队及教师的目标与学校目标取得统一;在绩效实施和考评阶段，引导和确定教师及团队实现自己的绩效目标与指标;在绩效反馈与结果应用阶段，帮助教师明确影响绩效改进的关键因素及绩效改进的途径。教师绩效管理的整个过程，紧紧围绕学校战略目标展开，对教师绩效的管理，实际上就是对学校战略目标的管控。因此，教师绩效管理成为推动学校战略目标实现的工具。
从高教师个体层面来看，进行绩效管理有利于实现教师个人的专业发展。教师绩效管理面向未来，以促进教师专业发展和绩效提升为主要目的。在教师绩效管理过程中，学校管理者用管理服务代替指挥控制，契合教师特点及其工作特质，能够最大程度地得到教师的接受和认可。在绩效计划阶段，学校遵循知识创新的原则，针对不同教师特点，设定不同的绩效考评方案，满足教师的个性化需求;在绩效实施阶段，教师进行自主工作和自我控制;在绩效考评阶段，教师作为评估主体之一，对自身绩效目标与指标的完成情况进行自评;在绩效反馈和绩效结果应用阶段，学校为教师工作中存在的问题提出全局性、个性化的解决方案，促进教师内在潜力的持续提升。实施教师绩效管理一方面提高了教师的潜能和专业化水平，使教师不断走向职业成熟过程;另一方面，满足了教师发展的需要和被尊重的需要，提高了对工作的满意程度。 从理论上看，教师绩效管理具有更大的价值，并能解决教师绩效考评中存在的问题。然而，在目前的实践中，我国教师绩效管理开展得并不普遍，取得的效果也不明显，这在很大程度上是由于对教师绩效管理的内涵认识不清，在学校内部没有普及教师绩效管理的理念和方法，简单地认为教师绩效考评就是绩效管理。在学校中，“绩效”和“管理”是脱节的，从实质上来说进行的仍然是教师绩效考评，没有达到绩效管理层面。
三、教师绩效考评到绩效管理转化的条件
单纯的教师绩效考评具有较大的局限性，在实践中也容易产生各種问题。而教师绩效管理可以弥补教师绩效考评的不足，在实际运用中更具价值。因此，在学校中，从教师发展的角度来看，应实现从教师绩效考评到绩效管理的转化。但是，实现从教师绩效考评到绩效管理的转化，必须具备相应的基础和条件。根据教师绩效考评和绩效管理的基本内涵和主要内容，结合教师工作及绩效的特点，参考绩效考评和绩效管理的一般原理，要实现从教师绩效考评到绩效管理的转化，须具备以下四个方面的条件[4]。
1.学校中实行战略管理
组织战略是组织所有活动的起点并对全部组织活动具有决定作用，同样，学校的发展战略对教师绩效管理也具有决定作用。学校是一个非营利性的组织，战略管理是立足于组织长远利益和整体利益的应变性管理过程，在学校实施战略管理是对学校的前瞻性、全局性、外部性、应变性和系统性管理[5]。对学校而言，教师绩效管理的工作重点应集中在承接学校战略的方向上，在学校发展战略与教师绩效管理之间建立起关键性联系。进行教师绩效管理，首先要制定绩效计划，明确绩效目标，而绩效目标的制定要以学校发展战略为基本依据。具体而言，就是要将学校的发展战略目标分解为学校中各部门（或团队）的绩效目标与指标，并最终转化为教师个人的绩效目标与指标，把学校发展战略落实到每位教师的身上。通过教师绩效管理，促进每位教师及各个部门（或团队）绩效目标与指标的实现，最终保证学校发展战略目标的实现。
因此，学校的发展战略是进行教师绩效管理的根本前提，教师绩效管理体系是实现学校发展战略的工具，学校实行战略管理是实现教师绩效考评向绩效管理转化的根本条件。
2.形成绩效导向的学校文化
在学校中，教师具有鲜明的个性特点及工作特质，形成特有的学校文化。学校文化是通过影响教师的思想来影响教师的行为，具有较强的柔性。教师绩效管理体系有着明确的框架体系和实施流程，具有较强的刚性。学校文化与教师绩效管理体系紧密相连，共同服务于学校战略目标的实现。文化与绩效二者之间呈现出一种相辅相成的关系，形成绩效导向的学校文化能够在充分融合教师特点及工作特质的基础上，求同存异，在全体教师中确立共同的信念和行为准则，形成牢固的凝聚力和向心力，这对学校未来发展具有十分重要的意义。
因此，营造绩效导向的学校文化，能够鼓励学校中的管理者、教师主动实施绩效管理。教师绩效管理只有在与学校绩效文化认同的耦合中才能实现和超越，形成绩效导向的学校文化是实现教师绩效考评到绩效管理转化的关键条件。
3.学校中拥有扎实的管理基础工作
组织的正常运作，特别是在采用一些先进的管理手段时，需要扎实的管理基础工作为前提。教师绩效管理作为一种循环过程，是由绩效计划、绩效实施和其他一些环节构成的。进行教师绩效计划，就是要把学校战略目标层层分解，确立学校中各部门（或团队）的绩效目标与指标，并最终形成教师个人的绩效目标与指标，这就要求学校具有扎实的目标管理的基础。同时，进行教师绩效管理，就是教师履行自身工作职责的过程，需要对学校不同岗位进行岗位分析，以便使处在各个岗位上的教师能正确地履行自己的工作职责。
因此，为了科学地开展教师绩效管理，在学校中必须进行目标管理和岗位分析这两方面管理基础工作，学校拥有扎实的管理基础工作是实现教师绩效考评到绩效管理转化的前提条件。
4.学校中建立合理的组织体系
与一般组织中的绩效管理一样，学校绩效管理是一个完整的系统，纵向上包括学校组织绩效管理和教师绩效管理两个主要层面，横向上包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等环节。在学校中，从绩效管理整体来看，如果学校建立了符合自身特点的、合理的组织体系，那么教师绩效管理与学校组织绩效管理就能整合起来，形成合理的学校绩效管理层次体系，教师绩效管理流程则会更好地建立起来。目前，学校组织体系大都是在事业单位的基本属性下，保留了事业化的管理方式，即所谓的组织结构科层化，这种组织体系有利也有弊。学校应广泛地吸收其他行业的成功经验，在原有组织体系的基础上不断完善，优化内部组织结构，加快建设适应教师绩效管理的组织支撑体系。
因此，建立合理的组织体系是教师绩效管理体系建设的前提。近些年来，我国很多学校都开始关注组织设计，这将为教师绩效考评向绩效管理转变创造重要的条件。
总之，只有具备了这些前提条件，才能为教师绩效考评到绩效管理的转化奠定坚实的基础。
参考文献
[1] 赵根良.我国高校教师绩效考核研究[D].秦皇岛：燕山大学，2006.
[2] 洪志忠.从绩效考核走向绩效管理：教师评价的一种视角[J].当代教育科学，2014（04）.
[3] 陈荣.高校教师绩效管理体系研究[D].长沙：中南大学，2009.
[4] 李业昆.从绩效考评到绩效管理转化条件研究[J].企业活力，2006（12）.
[5] 刘根东，郭必裕.高校战略管理的基本特征及实施策略[J].中国高教研究，2009（05）.
[作者：李业昆（1963-），男，黑龙江鸡西人，北京工商大学商学院教授，博士;李倩（1994-），女，辽宁葫芦岛人，北京工商大学商学院在读硕士研究生;姜雨晴（1995-），女，北京人，北京工商大学商学院在读硕士研究生。]
【责任编辑 陈国庆】
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