高中管理绩效的有效方法

来源:用户上传      作者: 刘赤锋

　　摘 要:成千上万的管理者都倾向于四种领导型态(指令、教练、支持、授权)中的一种,大多数管理者的天性是“支持”型的领导者,即大量的支持行为,极少量的指导行为。因此,教师无法从管理者那里获得足够的指导,从而导致管理绩效下降。管理者可以通过明确角色和目标,确认每个关键任务中的教师发展阶段和所需要的领导者行为,约定每周面对面的沟通、交流,来提高管理绩效。
　　关键词:管理绩效 有效方法
　　
　　一些高级中学领导教师的过程困难重重,尤其是在管理老师绩效方面的表现并不理想。因此,学校管理者很沮丧,因为教师总不能按他们所想的那样行动。同时,教师也很沮丧,因为他们无法从管理者那里获得足够的指导。
　　产生上述问题的一部分原因是因为大家将“能力”与“意愿”混淆了。通常管理者最期望教师的表现是能有更加积极的心态,能更好地沟通和团队合作意识更高。由此可见,管理者总想着教师态度方面的表现,而不是他们应当有的行为表现。管理绩效意味着首先要明确目标,然后通过团队合作,通过提高工作态度等等来实现目标。然而问题则出在,很多管理者并未与下属讲清楚具体的任务或目标是什么,该做些什么。管理者可能自己心里明白该让教师做什么,但是却没有与教师沟通清楚。
　　 教师不清楚该做什么,不知道该如何安排并完成最重要的工作任务,那么,他们只能靠自己来揣测工作的优先顺序。但是因为他们不是很清楚地了解自己该做什么,所以就无法达成满意的结果。教师将陷于一大堆的事务中,而这些事务对组织整体的目标结果并没有必要的关联,这时候就将爆发教师士气的问题。
　　教师需要被认可、被重视,于是,他们必须了解自己的日常工作与组织所期望的目标之间究竟有什么关联。管理者经常将教师判定为缺乏足够的工作意愿。这种错误的诊断让管理者误认为只有自己对教师发脾气,表露出自己的威严,教师才会将工作做好。然而真正的问题是教师希望了解他们在工作中的角色是什么,他们究竟该怎么做。
　　同时,教师还需要更多的沟通,需要清楚自己的工作与组织目标间的关联。然而,管理者期待教师自己了解该做什么,相信只要鼓舞了士气,教师的积极性提高了,态度改善了,那么他们就能自己完成接下来的所有任务。
　　形成这些问题的部分原因在于,管理者比以往任何时期都更为繁忙。大多数管理者除了管人的职责以外,还有相当一部分自己要完成的任务。当他们在这两方面的工作之间徘徊挣扎时,就会产生一种心声:学校安排给我管理的教师就是指望来完成这些工作的。而从教师那里听到的心声往往是:管理者花大量的精力来告诉教师做什么,但是他们很少告诉教师应该怎样做。产生问题的另一方面原因在于,管理者的天性通常倾向于支持型。成千上万的管理者都倾向于四种领导型态(指令、教练、支持、授权)中的一种,大多数管理者的天性是“支持”型的领导者,即大量的支持行为,极少量的指导行为。
　　学校领导者要花时间帮助教师成长,不但要告诉教师需要做什么,更多的是通过演示怎么做来加速教师的成长。支持并非“不良”的领导型态,但是这却使很多教师产生困惑,因为他们不是很清楚地了解自己需要具体怎样做才能成功。这也将使管理者产生困惑,特别是当教师抱怨管理者没跟他们沟通的时候更是如此。领导者要制订计划帮助教师逐步成长起来。许多管理者擅长布置任务,以及庆贺成功。然而有时候,他们并没阐述清楚这两点之间的过程。
　　管理绩效无疑是一项巨大的挑战,教师有不同的任务等着完成,管理者又面临着时间的压力。我校在实践过程中,管理者通常是通过关注下列三个要点来提高绩效表现:
　　1.明确角色和目标。在个人任务和组织目标间建立关联,使用“达标纲要”把它们连接起来。
　　2.确认每个关键任务中的教师发展阶段和所需要的领导者行为。教师对处理这项任务有何经验?他或她需要从管理者那里获得哪些指导,哪些支持。
　　3.约定每周面对面的沟通、交流。别让时间压力阻止每周与教师的沟通、交流,管理者需要了解教师做得如何。每周一次简短的沟通、交流,由教师来主导沟通的内容和过程,这样管理者就能了解到教师所需要的指导和支持究竟有哪些。
　　总之,时间和资源是异常宝贵的,领导者需要关注教师在关键任务中的完成情况。首先必须明确目标和组织的战略需要。接着,明确每个团队和部门需要做什么来帮助组织实现目标。最后,将任务拆分为教师的任务和目标,从而实现期望结果。诚如此,教师将更快地实现组织所期望的目标。除了收获增长的工作成果之外,还将看到组织内的教师士气和工作意愿度大幅提升。
　　参考文献:
　　[1]从“洋思”到“东庐”.广东教育学院基础教育研究中心.2007.3.
　　[2]管理心理学.中共中央党校出版社,2000.9.
　　作者单位:广东省德庆县香山中学

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