学习型组织理论在中小学校长培训中的应用

来源:用户上传      作者: 褚海燕 王水玉

　　摘要：搭建学习型组织，形成学习共同体，使校长成员之间实现相互影响，在影响中获得共同进步，是新形势下提振校长学习力的新模式。该模式有助于激发校长参训的主动自觉性，有助于增强培训过程的参与度，从而保证培训的成效。
　　关键词：学习型组织；中小学校长；培训；应用
　　中图分类号：G720　文献标志码：A　文章编号：1009-4156(2011)07-079-03
　　
　　学习型组织(Learning Organization)是美国学者彼得・圣吉(Peter M，Senge)于1990年系统阐述的一种新型的组织管理理论。其基本理念在于唤起组织成员之间的协同、参与和影响，以获得每个组织成员的成长。该理论不仅对企业，而且对其他组织的创新与发展也有启示。为激起校长学习的内在动力，实现校长间的沟通与合作，新形势下的校长培训应运用学习型组织理念，构建学习型校长团队，形成校长学习研究共同体，使校长在相互之间的影响中共同成长。
　　
　　一、何为学习型组织
　　
　　彼得・圣吉认为，学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织的构成包括五项要素：一是建立共同愿景；二是团队学习；三是改变心智模式；四是自我超越；五是系统思考。
　　学习型组织的实质在于促进组织成员善于学习和系统思考。善于学习指的是组织与个人均善于学习。彼得・圣吉认为，在这种组织里，你不可能不学习，因为学习已经完全成了生活的不可分割的一部分。同时，在学习型组织里，大家得以不断突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。他还强调，团队中的成员相互学习，取长补短，不仅使团队整体绩效大幅提高，而且会使团队中的成员成长更快。所以，学习型组织中的学习指的既是“个体终身学习”，更是“全员学习”和“团体学习”。尤其是团体学习，意味着组织既重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。系统思考是学习型组织的灵魂。以系统思考为核心和共同脑力模型、共同前景、团队学习、个人进取相互融合贯通、成为浑然一体的“修炼”艺术与技能，是建立学习型组织的基石。显然，学习型组织是一种能充分发挥人的主观能动性的组织与管理模式，因此被现代社会人力资源管理所崇尚。
　　
　　二、学习型组织意义表征
　　
　　1.学习型组织能够改变校长固有的心智模式
　　培训是否能够达到预想的目的，重要的应该是能否改变校长固有的心智模式。多年来，我国中小学校长培训大都是通过行政干预的形式实施的，培训内容和方式都是培训者事先预成的，校长作为受训者基本上是以单通道听讲来完成培训过程的。培训过程显然忽略了受训校长思维方式的变化，使学员被动地接受知识，习惯旧有的思维方式，故很难实现知识信息的内化。校长管理素质的形成和发展是一个内化提升的过程，内化过程只能由学习者自己去完成。因此，培训必须关注如何激起校长内心的变化，以促使校长改变固有的心智模式为出发点，使校长作为主体融人培训过程。为此，选择培训内容与形式时要认真研究校长的需求，及时捕捉校长关注的问题和困惑，同时，激活校长参与培训过程的积极思维和情态，注重在心智训练方面的培训和指导，多选用名校长高端论坛、反思式拓展训练、情商提升等形式的培训。
　　
　　2.学习型组织能够规划校长的职业生涯
　　校长专业化已赋予校长成长的生命意义特质。如何规划校长职业生涯，获得完备的教育和管理的专业知识和技能，成为一名教育家型校长，既是现代校长的追求，也是时代赋予校长的使命与责任。在校长成长历程中，培训的影响或许是很有限的，但是，关注规划校长职业生涯的指导，其作用是巨大的。在社会变革、教育走向现代化的今天，校长已不能单靠行政职务所赋予的权力、以行政命令的方式来管理学校，而要具备一种现代职业的文化素养，去引领一所学校的发展。这种素养，要经过长期的专业训练才能形成，系统化的培训在校长专业化的过程中的作用不可低估。因此，培训中一方面要把指导校长准确自我定位与制定出适合自身发展和追求的职业生涯规划结合起来；另一方面，在执行国家教育部校长培训教学指导计划课程培训的基础上，注重开发校长个性化课程，内容与形式应灵活多样，突出参与式、案例式、情境式、菜单式等专题培训内容与形式，以适合不同地域、不同层次校长自身发展的需求，从而使中小学校长培训工作具有深度和发展性，切实和校长的专业化发展结合起来。
　　
　　3.学习型组织能够形成系统思考的心智技能
　　在彼得・圣吉提出的五项修炼中，系统思考是组织成员具备的核心技能。意思是要求组织成员运用系统的观点看待组织的发展。在校长培训中，系统思考至少包括两方面的内容：
　　(1)培训工作本身就是一个系统工程。从培训需求分析到培训内容和形式的设计，从培训的实施到培训效果的评估反馈，每一个阶段都是相互联系和相互影响的，要进行整体系统的思考。而且，对于校长个体而言，需要参加的每次培训也应该系统化，在层次上是不断提高的。例如，从校长任职资格培训到提高培训，再到高级研修，方案要做整体系统的设计规划，避免浅层次上的重复。
　　(2)培训工作不是孤立的。从教育行政管理部门到培训机构，再到参训校长，不同部门之间的协作也应遵循系统思考的原则。教育行政管理部门要站在当地教育和学校发展的角度，从宏观上对整个培训工作进行指导和把握；培训机构也要把培训计划和教育行政管理部门以及学校工作计划妥善结合起来；校长要把参训和自己的学习工作结合起来，在参训的过程中也加强自身系统思考问题的修炼。
　　
　　4.学习型组织能够营造团体学习氛围
　　学习型组织理论的基础是强调善于学习。校长作为一个学校的领导和管理者，是一个学校思想的“灵魂”，理应成为学习的典范。校长参加培训，目的和内容都是为了学习，并且要学会学习。但学习行为不是自发产生的，如果缺乏相应的学习动力，没有相应的学习氛围和组织管理机制，培训就不会取得真正的实效。构建学习型校长组织，可以按照不同需求、不同层次进行，建立一个基于平等和谐的包括培训者在内的“学习共同体”。通过培训交往中积极的协作对话，进行协同组合培训，实现组织内经验、智慧和学习资源的共享。这样，有助于激发校长们内在的学习动力，实现自我超越。
　　
　　三、基于构建学习型组织的培训探究
　　
　　1.以“名校长工作室”为依托，构建校长学习共同体
　　发生校长培训参与度不高的情况，常常不是因为技术问题，原因可能是机制、文化方面的。教师之所以都愿意做“潜水者”，是因为害怕自己的见解被别人认为肤浅，而不愿对别人的发言提出批评，则是担心负面

的评价会对发言者产生负面的影响。在同样情况下，他们更愿意与自己认识和熟悉的人交流意见。为此，在校长培训中，结合青州市优秀校长工作室和山东省齐鲁名校长工程人选工作室，以现实中的名校长工作室为依托，借助网络将其扩展成多个学习实践共同体，有效地实施校长的学习研训。这种基于现实的虚拟团队消除了教师孤立感，与网络上的“群”相比，参与者在“真实”的背景下学习是一种范围更小、更为个性化的支持，便于“名校长”为青年校长搭建脚手架，帮助他们发展新知识与实践能力。
　　名校长工作室是以部分知名校长为主体，由具有一定实力或潜力的校长组成的研究团队。其功能是，以学校管理问题研究为指向，为校长群组和校长所在学校提供共享交流和合作研究服务；其工作定位是，使工作室成为学校发展的学研共同体，形成一批风格校长，推广一批典型，催生一批名校，影响一个群体，带动一个区域。基于网络的“名师工作室”不是一个封闭的系统。让更多的成员参与不仅能够促进其发展，也可以更大限度地提高名师的辐射带动作用。其他教师、家长、教学研究者、学生等多样化地参与群体，更能产生多类型的协作。
　　
　　2.建立学习小组，跟踪指导，实现合作学习
　　在学习型组织中，全体成员的共同愿景是必不可缺的条件。共同愿景是组织中人们共同的意向和愿景，是关于未来的一些美好愿望或者追求。一个组织的共同愿景来源于成员的个人愿景而又高于个人愿景，它是组织中所有成员共同愿望的景象，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着共同的目标进步。
　　在校长培训中建立共同的学习愿景，就是引导校长争做“教育家”型校长。这不仅是校长自身专业发展的要求，也是时代和社会的要求。这个共同的远景一旦建立起来并得到校长们的认同，个人的学习也就有了动力，培训就有了明确的目标，实效性也就不言而喻。要实现这个愿景，首先，要从帮助校长建立个人愿景人手，结合自身和学校发展的实际，鼓励其自我超越；其次，通过个人自由交流、聆听、碰撞，提炼出组织的共同愿景，并且通过共同的愿景将他们凝聚起来，产生强大的驱动力，引领成员一步一步接近目标。
　　
　　3.以课题带动，实现研究性学习
　　新课程倡导研究性学习，强调学生间的合作、探究和发现。教师应首先实现教师间的合作对话，在合作互动中碰撞出教学问题，在对话交流中获得感悟与反思，在行动研究中寻求问题答案。有人把学习、课堂和教研看做教师生命的三部分，笔者认为，校长管理思想生成的火花也离不开这三部分的支持，其中，研究尤为重要，因为研究力统领其他两部分，且是最富有生命力的。
　　从学校管理问题人手实施研究性培训，是我们近几年来培训形式的一大变化。譬如，2009年春启动的青州市初中正职校长培训班，开班时就将准备好的“三个问题”选题作为作业集中了起来，然后，通过多次研讨和筛选生成研究课题，作为为期一年半的培训课程的重要组成部分。
　　要求中我们注重实施了问题培训，校长应该增强教师人人参与研究的意识，善于以研究者的眼光审视、反思和解决自己在教学实践中遇到的真实问题，把日常教学和研究融为一体，塑造一种新的教师职业生活方式。教师之间的切磋、合作和交流的扩大，有利于形成共同分享经验、互相学习、彼此支持、共同成长的和谐氛围，有利于防止和克服教师各自为战和孤立无助的现象，倡导科学精神，营造求真务实，科学严谨的教研气氛，提高教研质量。
　　理念是行动的指南。建立学习型校长团队，首要的一点就是帮助校长提高对学习型组织的认识，树立终身学习的理念，激发他们的学习热情和参与意识。那些成功的名校长，无一不具有先进的学习理念，他们都善于学习，善于反思。然而，不可否认的是，也有很多校长不重视读书学习，“烟酒味浓、书卷气淡”，教育理念滞后。具体表现在：一是学习目的不正确，有些校长参加校长培训班只是冲着校长资格证书或为考核、晋级而来学习的，因而没有强烈的学习动机；二是不会学习，缺乏一定的学习策略，不知道自己需要学习什么，该怎么学。这种状况下，很难有实际的学习效果，也影响了培训实效。
　　因此，有必要通过学习型组织建设使校长的学习观念得到转变，使他们切实树立起“我要学”、“随时随地学”、“终身学”的理念。学习型组织建设使其学习情绪受到感染，学习行为受到激励，在个人学习的基础上，积极参与团体学习。
　　
　　4.营造良好的团体文化和学习氛围，倡导团队学习
　　一个团体或组织形成的学习氛围直接影响一个人的学习和成长，它包括社会发展造成的竞争环境、教育行政部门及学校的政策导向、管理制度约束、工作竞争等多方面因素，它在人们的学习中起着越来越重要的作用。当前校长培训中没有形成浓厚的学习氛围，也直接影响了校长个人的学习。因此，基于学习型组织基础上的培训模式，能够着力建设一种校长自我教育、自我提升、自我完善的学习文化氛围，在团队成员间的相互影响下，激发校长主动学习的内在动力，形成校长专业成长的一种自觉，有助于把学习作为专业发展的内在需要。
　　构建学习型校长团队，是促进校长自主学习和成长的基础。让校长经常开展正式或非正式的讨论与研究，通过交流，学人之长，补己之短，所有校长互相扶持，朝着一个共同目标努力。同事之间的相互学习与交流成为校长成长最直接的实践资源，因为校长处在系统的学习组织环境中，面对不同层次的受教育者，而承担相同或相似的教育责任。虽然校长个体存在差异，但遇到的问题可能相似或雷同，这种相似体验的相互交流容易产生共鸣，具有较大的启发性。通过这种交流不仅能学到理性的知识，还能得到实践感悟，不但能学习别人的成功经验，还可以吸取其失败的教训，从而结合自己的工作经历，从中找出规律性的经验，指导今后的工作。把个体学习和组织学习有机结合起来，通过组织成员之间的互动交流与思想碰撞提升集体智慧，完善自我，从而体会到学习型组织的个体生命和组织生命的意义。
　　
　　参考文献：
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　　[3]李小融,等.“十一五”中学校长培训的背景分析构建[J].四川教育学院学报,2006,(7).
　　[4]孙灵龙.以学习型组织理论构建新的教师教育模式[J].师资培训研究,2005,(2).
　　[5]马成军,闫祥云.校长在构建学习型教育组织过程中的角色分析[J].吉林省教育学院学报,2009,(4).

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