公立医院与企业预算管理对比思考

来源:用户上传      作者:

　　摘 要：目前，我国医改工作正在稳步推进之中，公立医院传统管理模式和思维已不能适应医改工作的不断深入，公立医院在保持公益性本质不变的情况下，管理思维要逐步向企业化靠拢，重视内部管理，其中预算管理是重中之重。
　　关键词： 公立医院;预算管理;企业预算
　　全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分，也是企业实现战略规划目标的重要抓手，对于传统公立医院要实现迈向新时期现代化医院也同样重要。那么，传统公立医院预算与企业预算之间有什么区别？公立医院如何适应新形势下医改要求、需要在哪些方面有所突破？现就通过二者之间的异同点，结合以往工作经验，做一些粗浅探讨。
　　一、公立医院预算管理与企业预算管理的对比
　　全面预算管理在现代企业中已开展实施多年，无论从预算编制到预算执行以及预算结果考核等方面都已形成比较成熟的体系。而目前公立医院，包括多数中小型医院甚至一些大型三甲医院，仍停留在同级财政部门要求的部门收支预算阶段，不涉及全面预算，预算分析、预算结果考核更是无从谈起。
　　1.公立医院与企业性质的不同带来的影响
　　公立医院是公益性机构，不以营利为目的，公立医院的特殊性往往容易造成其对内部日常管理的忽视，包括预算管理工作。多数传统公立医院不关心医院是否收支平稳、现金流是否正常等财务状况。而企业则不一样，除部分特殊行业外，大多数企业都是以营利为目的，如何在充分竞争的市场环境中生存下来乃至发展壮大，除资源、技术等因素外，企业自身内部管理也至关重要，通过精细化管理手段和技术创新，使得企业不断发展壮大。
　　2.预算组织架构的区别
　　企业预算组织架构一般为以预算管理委员会、预算管理办公室、基层预算部门为基础的三级预算组织架构，根据职责分工，从不同维度完成预算管理工作，发挥相应的作用。
　　公立医院的预算架构通常不完善，很多医院仍未建立起以预算管理委员会为首的三级预算体系。组织机构的缺失，导致多数医院的预算工作停留在财务部门，不符合预算全员参与的基本要求，真正熟悉医院业务的临床部门未参与进来，从而影响预算数据脱离临床业务，容易出现预算漏项和预算执行差异，无法对临床科室的业务形成指导和督促。最终决策上报也仅仅是由院长或主管院长一支笔审批通过，未形成科学有效的集体决策。
　　3.预算管理工作氛围
　　预算管理是企业实现战略目標的重要抓手，在大中型企业中往往作为一把手工程，由企业负责人直接管理，企业的高管作为预算管理委员会成员，共同对预算工作进行负责，形成业务发展与企业管理多头并进的局面。
　　从公立医院来看，受行业的特殊性影响，医院的一把手乃至医院管理层都有优秀的医学背景和丰富的临床工作经验，但管理意识相对薄弱。因此，公立医院普遍存在“重医疗、轻管理”的传统思想，预算管理工作同样一直得不到重视，临床科室人员普遍存在预算只是财务部门工作的固有思想，即使参与进来也是敷衍了事，导致财务部门在主推全面预算时很难取得实质性进展。
　　4.预算编制程序
　　根据预算定义可以看出，预算编制是以未来工作计划为基础，因此，任何预算都是建立在部门/单位年度计划、战略规划上。根据笔者所了解的是，现代企业在编制年度预算时，通常先行下发编制年度工作计划的通知，接着才是根据年度工作计划编制相关预算。
　　公立医院通常是直接下发预算编制通知，忽略了工作计划这一环节，从而导致年度预算对下一年度工作的指导和监督作用大打折扣。
　　5.预算编制方法
　　现代企业的预算编制方式，包括自下而上、自上而下或者二者结合等多种方式，具体采用的方式方法主要是根据企业的特点和战略规划而定。预算编制工作主要由基层业务部门根据历史经验值，综合考虑人员情况、设备数量、市场占有率、市场容量等因素，采用的预算方法包括零基预算、增量预算等，形成基层业务部门的预算，通过多次“上报――审核――修改――上报”的程序，形成最终预算草案，预算质量相对较高。
　　公立医院预算编制方法相对单一，通常都是增量预算，往往忽略了其他因素，如交通状况的改变、新医院的出现等主客观因素出现带来的预算条件变化。
　　6.收支结余管理的不同
　　企业经过层层审批上报后，形成总预算，收支结余有盈余、亏损或持平。另一方面，企业固定资产、无形资产采购预算，根据权责发生制原则，不按预算采购金额作为预算年度的支出，而是通过资产的折旧金额在企业支出中体现。实际发生采购的核算口径与预算口径一致。
　　医院预算是以收付实现制口径编制的收支预算，根据规定是不允许编制赤字预算，多数医院预算都是收支相等。但实际医院是属于财政差额拨款单位，存在大量的事业收入和支出，实际预算执行时可能是正结余或负结余，预算执行收支结余为零的情况较少，从而导致预算执行差异。另一方面，医院的固定资产、无形资产预算，根据收付实现制的原则，以支出的形式计入医院年度收支预算，而实际核算时，根据医院会计准则，按资产购置金额计入固定资产，根据年度折旧金额，以折旧支出的方式体现在医院支出中，并未按预算编制口径全额计入当年支出，导致预算口径与实际支出核实口径不致，形成预算执行差异。
　　二、提高医院全面预算管理水平的主要途径
　　构建一套完整的单位预算体系，是公立医院迈向高水平医院发展的重要保障，可以从以下几方面着手。
　　首先，公立医院要加强内部预算制度建设工作，健全单位内部预算管理制度。需要出台的预算制度包括《XX医院预算管理委员会工作办法》《XX医院全面预算管理办法》《XX医院全面预算考核管理办法》等，从医院预算的组织管理、基本原则、预算范围、工作目标、部门职责分工、审批流程及预算执行结果利用等方面进行指导和约束，对公立医院顺利开展全面预算工作、实现预算管理规范化、标准化及科学性有重大意义，确保单位预算工作有章可循，也是公立医院财务部门推动预算工作的有效保障。 　　其次公立医院要建立以医院领导为核心、职能部门和相关科室负责人参与的医院预算管理委员会。其作为单位预算工作的决策机构，从医院长远规划发展等宏观角度，对单位预算工作进行把控，确保单位内部预算工作的方向和思路正确，避免医院下级员工因信息不对称等原因导致的方向性错误，同时也可以避免因医院院长“一支笔”审批而造成的决策失误。
　　再次，单位领导要高度重视全面预算工作，营造预算管理工作领导重视、全员参与的良好工作氛围。传统公立医院普遍存在“重医疗、轻管理”的思想，一方面，公立医院领导层的医学履历背景容易形成忽视医院内部管理的思维;另一方面，公立医院受不以营利为目的、政府兜底等因素影响，对预算管理工作重视不足。但是，随着医改不断深入，一系列医改政策持续推出，包括民营医疗机构准入和扶持政策推出、取消药品加成和即将出台的取消卫生材料加成等一系列改革举措，将会大幅降低公立医院的收入，公立医院传统的经营理念将难以适应新形势下的改革要求。公立医院在保持公益特色不变的情况下，势必要推动内部管理改革和创新，提效控费、开源节流将作为公立医院提升管理水平的重要途径。医院管理的重要抓手预算管理是重中之重，要扭转单位预算管理工作不被重视的局面。在院内加强对预算管理工作的宣传，在单位全体员工大会、中层干部会、党政会等不同场合，通过医院领导层的宏观解读、财务部门的細致引导，营造单位内部从上到下重视预算管理工作的良好氛围。
　　最后，加强全面预算编制、审核、分析工作，重视预算执行结果的考核利用。公立医院预算工作通常是每年一次性工作，年度预算编制完成以后，就到此为止。事实上，预算工作是从年初到年尾贯穿于医院的每一项经济活动。预算编制并获得上级批复后，还要开展一系列工作，包括预算目标分解、预算执行中的过程控制和分析、预算结果考核运用等。预算目标任务分解有利于医院内部各科室了解各自己的工作目标，提高各部门对预算工作的参与度，促进医院预算目标的完成。预算控制可以对医院经济活动过程中的每一笔支付进行监控，切实做到无预算不支出，体现预算工作的严肃性。定期开展预算执行分析，及时发现预算执行过程中的存在问题，加以解决，促进预算目标的达成。最后，预算考核作为预算工作的强力保障，应当作为部门年度绩效考核的重要指标之一，如果缺乏行之有效的考核，预算工作质量就很会大打折扣，甚至流于形式。
　　（责任编辑：刘海琳）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/1/view-14737054.htm